Diplomacy & Defense Think Tank News

Sino-Greek relations have been growing rapidly over the last decade. In the wake of the Olympic Games hosted by Athens in 2004 and Beijing in 2008, but above all since the COSCO investment in the Piraeus sea port the two countries have come a long way from initial contacts to developing a close economic and political relationship. This is the view of the Greek Consortium for Chinese Studies, which brings together the Institute of International Economic Relations (IIER),  the Institute of International Relations (IIR) of the Panteion University, the Hellenic Foundation for European and Foreign Policy (ELIAMEP), the Political Science and International Relations Department of the University of the Peloponnese, and the Department of Mediterranean Studies of the University of the Aegean.

The two countries have been coming closer together despite the economic slump in Greece and notwithstanding some challenges in relation to the COSCO investment in Piraeus. These difficulties have not discouraged China which remains fully committed to developinig its relationship with Greece. Beijing’s One Belt One Road (OBOR) vision is also a major factor to be reckoned with, as Piraeus is one of the key hubs on trade routes between China and Europe.

How is Athens contributing to making the best of the vast potential of Sino-Greek relations? Despite some persistent issues with regard to the Piraeus project, particular attention has been paid to co-operation between Greek shipping businesses and Chinese shipyards, even if Greece as a whole could have benefited to a larger extent from this significant sector of the economy. Growing numbers of Chinese visitors to Greece are yet another encouraging sign of an ever-closer partnership. On the flip side, prospects of boosting Greek exports to China remain limited, despite the fact that the latter has the second largest economy worldwide with a gigantic $6 trillion GDP.

The upcoming visit of Greek Prime Minister Alexis Tsipras coincides with the tenth anniversary of the 2006 Joint Communiqué between the People’s Republic of China and the Republic of Greece on the Establishment of a Comprehensive Strategic Partnership. This could well herald the start of a new phase in Sino-Greek relations, one that would help maximise mutual benefits. The  Consortium for Chinese Studies highlights the following steps worth considering:

1. Confirming the role of Greece as a strategically important hub on the Maritime Silk Road (MSR) between East Asia and Europe, through the promotion of high-quality logistics services and intermodal transport, upon the speedy completion of the Piraeus port authority privatisation deal.
2. Re-confirming the potential of Greece with a view to foreign investment, with the development of strong links between Chinese and Greek enterprises. It is noted that at present a number of competitive local businesses in Greece lack the size to link up to Chinese partners.
3. Systematic support to be provided to Greek businesses interested in entering the Chinese market. However, this should be pursued on the basis of a comprehensive long-term strategy and not as one-off attempts, which has largely been the case so far. Growing domestic demand, in conjunction with Greece’s positive image in China, could play a significant part in the promotion of Greek exports. Notably, at present China is the destination of a meagre 2 percent of Greek exports.
4. Further facilitating the flow of Chinese tourists to Greece through easier access, as China’s outward tourism has been rapidly growing.
5. Devising a full-fledged strategy for co-operation between Greek and Chinese cultural and research/academic institutions.

 

Greece has been treading a difficult path. Historically, support for the EU has come with tangible and intangible benefits: stability, prosperity, a protecting framework, a seat at the big table. However, membership of the inner sanctum, the single currency, has triggered following the ‘good years’ of consumption-ridden profligacy significant costs: an economy in disarray, excessively high unemployment and rising inequality.

Greece’s painful predicament, as it is called upon to implement its third and harshest yet adjustment programme, inadvertently conflates the ‘euro’ with ‘Europe.’ It thus turns a previously overwhelming record of support into growing disquiet and discontent regarding Europe’s ability to achieve its core objectives, including balanced economic growth, broadly based prosperity, and the well-being of its peoples. European crisis management over the refugee crisis is also taking its toll.  The country did make its own set of mistakes, yet burden sharing  -in relation to a problem that far exceeds Greece’s economic, institutional and absorption capacity-  has been amiss.

The decline in Greece’s EU support is symptomatic of a wider malaise. The EU has long lost its capacity to unite and to deliver: the absence of a finalité, a common destination goal, is fast becoming a liability, worsened by the lack of a shared narrative. For Greece, which has also seen trust in the EU decline to the low levels usually afforded to national institutions, the EU is transitioning from an anchor of economic and social progress into a stifling and debilitating constraint.

The EU is still a roadmap for Greece yet it needs to provide real convergence

Greece has, of course, been far from a model student. Throughout its membership and in spite of substantial fiscal transfers, it has failed to catch up with the EU. It has been invariably blamed, particularly during the height of the sovereign debt crisis, for threatening the integrity of the euro and, by default, the EU. Today Greeks are caught between the costs associated with half-baked, austerity-filled bailout packages and the country’s inability to move beyond its weak structural and institutional set-up. For them, the EU should provide a roadmap for real convergence.

Critical in this respect is support for a significantly larger EU budget, extending its remit beyond investment spending. Greece has been left with zero fiscal space, a corollary of its tough fiscal commitments; it has also been left to fend for the prospect of future large shocks. Building up the budget constitutes a useful political half-way, it shields against the voices in the EU that would cry moral hazard and sets the scene for a future fiscal capacity. Greece’s endgame would, of course, be some form of fiscal union- assuming that it could withstand politically the requisite transfer of sovereignty.

A pro-integration country with limitations

The appetite for political centralisation, in the form of a European government, is limited however. Greeks also remain wary of the ascendancy of the intergovernmental method; it might have engineered the stability mechanisms that kept Greece afloat, yet it imposed an asymmetric adjustment agenda. Even a reformed Commission, broadly consideredan ally in Greece’s seven-year crisis would not do. The loss of democratic oversight over vital choices that affect people’s livelihoods translates into deep and diffuse distrust of the European project.

If the EU is to offer a credible exit from Greece’s adjustment conundrum, and a security framework to mend its fractured society, then it must re-think the way that it distributes costs and benefits. Post-crisis governance should do some fine-tuning of its own. This should involve a re-balancing of the current policy mix, the current ‘coordination’ of fiscal policies creates negative externalities that hinder growth; a repackaging of the Stability and Growth Pact in a fiscal sustainability frame, to ensure the long-term sustainability of public debt; an inclusion of social and employment indicators alongside macroeconomic ones in the European Semester, and a re-working of the application of rules to create the conditions for equal treatment- the economic imbalances of the big countries are left unpunished and/or they are allowed budget flexibility in line with their electoral cycles and other domestic concerns.

Greece, economically and financially beaten, has been banished to the periphery of decision-making. It still has the incentive to be an integration player however, not least because the EU has historically constituted its stabilisation and modernisation anchor. Hence, it would vouch for the swift integration of the digital, energy, and capital markets, giving its companies the tools to boost competitiveness. It would support moves to complete a real banking union, restoring the impaired credit channel and severing the damaging bank-sovereign loop. It would strive to make the European investment package more visible and more accessible, as the Greek economy is in need of a major reboot. In the end, Greece offers a useful lesson of its own when re-thinking integration or attempting to gauge Europe’s future. No amount of financial transfers or institutional support will work without the exercise of national responsibility. Reform should begin at home.

Source: Clingendael

Jedes Jahr fallen Zehntausende Zivilisten Bürgerkriegen und anderen bewaffneten Konflikten zum Opfer; allein in den letzten fünf Jahren wurden Millionen von Menschen zur Flucht gezwungen. Seit Mitte der 1990er-Jahre schien die Zahl der innerstaatlichen Konflikte stetig zurückzugehen, seit 2013 gilt dies aber nicht mehr. Im Gegenteil, 2014 war sogar das tödlichste Jahr seit dem Völkermord in Ruanda 1994.
Die meisten heutigen Gewaltkonflikte sind Wiederausbrüche früherer Kriege. Die große Herausforderung besteht deshalb nicht nur darin, anhaltender Gewalt ein Ende zu setzen, sondern insbesondere auch darin, einen erneuten Ausbruch zu verhindern. Genau dieses Ziel setzt sich die Friedensförderung seit den 1990er-Jahren. Aber wie erfolgreich sind Maßnahmen der Friedenssicherung nach bewaffneten Konflikten wirklich? Und wie kann deren Wirksamkeit erhöht werden?
Gestützt auf zahlreiche empirische Studien zum Thema Friedensförderung zeigt dieses Papier auf, welche Arten externer Unterstützung sich als wirksam erwiesen haben. Es beleuchtet die vier Themenbereiche internationaler Friedensförderung: Sicherheit, sozio-ökonomische Entwicklung, demokratische Regierungsführung und Transitional Justice, und diskutiert und synthetisiert wesentliche Erkenntnisse und offenen Fragen. Drei Kernaussagen ergeben sich besonders deutlich:

• Erstens sind internationale Friedensmissionen – also die unmittelbare Herstellung von Sicherheit – ein wirksames Instrument, um nach einem Bürgerkrieg Frieden zu sichern. Peacekeeping ist besonders erfolgreich, wenn es Teil eines umfassenden Ansatzes ist: Politische, wirtschaftliche und soziale Belange müssen frühzeitig integriert angegangen werden.

• Zweitens muss bei der Unterstützung von Entwaffnungs-, Demobilisierungs- und Reintegrationsprogrammen sowie von Sicherheitssektorreformen die politische Natur dieser Prozesse berücksichtigt werden. Diese als rein technische Themen anzugehen und die davon betroffenen Interessen zu ignorieren riskiert, neue Konflikte zu entfachen, statt zu verhindern.

• Drittens ist Transitional Justice ein wichtiger Teil der Friedenskonsolidierung, sofern dabei die Belange vieler relevanter Akteure in der betroffenen Gesellschaft zum Tragen kommen: im Parlament, in Regierung und Verwaltung, in der Zivilgesellschaft.

Patentlösungen für die nachhaltige Förderung von Frieden nach Bürgerkriegen gibt es nicht. Unterschiedliche Konflikte erfordern unterschiedliche Wege zum Frieden. Eine Richtung zukünftiger Forschung sollte darauf abzielen, Typen von Nachkriegssituationen zu identifizieren, denen jeweils mit ähnlichen Strategien der Friedensförderung begegnet werden kann.

President of ELIAMEP, Professor Loukas Tsoukalis wrote an article in the Sunday edition of Kathimerini on what Brexit means for the UK and Europe. This article was published on 3 July 2016 and is available here (in Greek).

Jean-Michel Palagos, Officier, directeur d’administration centrale, créateur d’entreprise et directeur adjoint du cabinet du ministre de la Défense Jean-Yves Le Drian, est Président Directeur général de Défense Conseil International (DCI), l’une des principales entreprises de l’industrie française de Défense chargée d’accompagner les exportations d’armement. Julia Maris, ancienne élève de l’ENA- commissions du livre blanc de 2007, Rising talent 2015 – est Directeur général adjoint de DCI. Ils répondent à mes questions à l’occasion de la parution de leur ouvrage, « Diriger en ère de rupture : Brouillard et solitude », qu’ils ont co-écrit, aux éditions Hermann.

Vous écrivez que « les entreprises les plus rentables ne sont pas toujours celles qui mettent le plus l’accent sur la rentabilité ». Comment expliquer ce « paradoxe » ?

Depuis une quarantaine d’années, la pratique des dirigeants est guidée par des théories financières qui consistent maximiser les « cash flows » de leur entreprise, trop souvent à l’exclusion de tout autre objectif. S’il est incontestable que la rentabilité est un enjeu primordial pour les dirigeants, nous pensons que cette théorie les a parfois conduits à prendre des décisions de court terme, finalement nuisibles pour les entreprises et la société, en amenant nombre d’entre eux à oublier ce qui légitime in fine l’existence des entreprises : créer de la valeur pour leurs clients et leurs parties prenantes, inventer et développer des produits et services innovants, efficaces et simples d’utilisation. Steve Jobs, que beaucoup citent en exemple, n’a pas repris un Apple moribond avec un simple objectif de rentabilité ; il a « réinventé » le secteur de la musique avec l’ipod, puis celui de la téléphonie et du numérique avec les autres « i ».

La meilleure façon d’améliorer la performance d’une organisation est d’avoir une conscience claire de sa raison d’être et du but qu’elle poursuit. Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui définissent une vision claire de leur objectif et de leur proposition de valeur. Les différents exemples de success stories que nous abordons dans notre livre le montrent : s’attacher à définir des objectifs susceptibles de renforcer la mobilisation des équipes, la satisfaction du client ou la qualité du service proposé est la meilleure façon d’améliorer in fine la performance de l’entreprise. A l’heure de la complexité, le chemin qui mène vers la réussite n’est plus dans la ligne droite, mais davantage dans « l’obliquité » telle que l’a théorisée John Kay[1] : pour atteindre son but, il faut bien souvent passer par des étapes intermédiaires et indirectes.

L’histoire du groupe Boeing permet de comprendre ce paradoxe. L’avionneur américain a en effet connu une croissance exceptionnelle jusque dans les années 1980 car il structurait toute son activité autour d’un but : construire les meilleurs avions du monde en innovant en permanence. Les priorités étaient clairement hiérarchisées et, si les aspects financiers y étaient secondaires, cela n’a pas entravé le développement de l’entreprise. En revanche c’est au cours des années 1990, lorsque l’accent a été mis sur le rendement par actionnaire et le retour sur investissement, que les résultats ont connu une trajectoire inverse, précisément parce que Boeing se trompait d’objectif en renonçant au modèle qui avait fait sa réussite.

Vous évoquez « l’illusion technophile ». Comment la définir et quels sont ses dangers ?

Avant tout, l’illusion technophile que nous mettons en évidence dans notre ouvrage en passant en revue les échecs de grands projets menés dans le domaine informatique (public et privé) ne doit pas être interprétée comme un scepticisme de notre part vis à vis de la révolution numérique. Nous avons d’ailleurs mis en place une direction de l’innovation dans notre entreprise, chargée d’inventer de nouveaux services grâce aux technologies les plus récentes.

Ce que nous dénonçons, c’est la sacralisation de la technologie, comme si le seul recours à l’informatique et au numérique permettait de dépasser la complexité du réel. Nous pensons qu’il existe des problèmes qui relèvent de rapports humains, de questions politiques, de grands choix de valeurs, de choix d’organisation, et qui préexistent à l’approche technologique. Le projet Louvois le montre : le fiasco technique lié à un logiciel défaillant n’aurait pas eu cette ampleur si les décideurs s’étaient interrogés en amont sur l’adéquation des moyens humains avec les objectifs de ce projet. Personne n’avait anticipé que la fermeture trop rapide des centres territoriaux d’administration et de comptabilité (CTAC) qui géraient la paie jusque-là, et que le transfert des informaticiens RH vers d’autres services disperseraient les compétences et désorganiseraient ainsi complétement la remontée d’information. Dans un contexte où le contrôle de la fiabilité des données n’était plus assuré, et alors que l’outil présentait de nombreuses fragilités, décider malgré tout de son déploiement – sans véritables essais préalables – relève bien d’une sorte d’illusion, d’une croyance quasi magique et d’une incapacité même à envisager l’échec. En bref, il ne suffit pas de développer un logiciel pour régler en un instant tous les problèmes.

On peut retrouver dans les entreprises privées les mêmes faiblesses structurelles, notamment l’aveuglement des décideurs face aux promesses de la technologie et la déresponsabilisation généralisée des équipes. La crise des subprimes l’illustre parfaitement : les dirigeants des établissements bancaires et des administrations de contrôle ont laissé se développer des instruments financiers d’une complexité telle que plus personne ne pouvait plus en contrôler ni la qualité ni les risques, ce qui a conduit directement à la crise de 2008. Ici, encore une fois, les qualités du jugement humain se sont inclinées face à une technique financière « algorythmisée ».

Les dirigeants, précisément parce qu’ils ne sont pas techniciens et ne peuvent appréhender l’ensemble des paramètres technologiques, doivent être encore plus vigilants et, paradoxalement, faire davantage confiance à l’humain et à l’intuition en refusant de s’abandonner à la technique.

Pourquoi, selon vous, la codirection en binôme est le meilleur système de management?

Nous ne prétendons pas positionner la codirection en binôme comme l’unique solution aux problèmes de management. Nous avons cependant voulu développer une voie qui a été jusqu’à présent peu explorée et documentée dans la littérature managériale.

Nous pensons que le dirigeant actuel doit désormais gérer un tel degré de complexité qu’il a besoin auprès de lui d’une personne capable de challenger ses intuitions et ses idées, de le prémunir contre les biais cognitifs nombreux qui peuvent obscurcir son jugement, et de l’aider à conserver le discernement nécessaire pour poser les décisions pertinentes au bon moment. Cela est d’autant plus vrai en « ère de rupture », c’est-à-dire dans des époques marquées par la volatilité, l’instabilité, les changements de modèle, l’innovation.

La structuration d’une équipe permettant d’élaborer les décisions les plus optimales est l’un des plus vieux problèmes politiques et managériaux. Machiavel consacre déjà plusieurs pages à ce sujet. A vrai dire, contrairement au mythe du dirigeant seul, omniscient, providentiel que charrient la quasi-totalité des cultures et histoires humaines, aucun dirigeant n’a jamais réellement décidé seul : il a toujours existé des conseillers du prince, des rapports complexes entre le chief executive officer et le chief operation officer.

Pour autant, la codirection en binôme que nous mettons en œuvre est très différente de ce modèle habituel. Pour être effective, la codirection doit être égalitaire, afin que chacun de ses membres puisse jouer auprès de l’autre le rôle de contre-pouvoir. Pour cela, ils doivent partager des valeurs et une vision commune de l’avenir de la structure, de l’entreprise. Qui dit codirection ne dit en aucun cas dilution de la responsabilité, bien au contraire : il s’agit d’un co-leadership dans lequel la décision a d’autant plus de poids qu’elle a été pensée à deux, mais en évitant le risque de la prise de décision en dialogue fermé, coupé de la réalité de l’organisation. Cette décision sera d’ailleurs d’autant plus riche que les deux membres du binôme auront des personnalités, des profils et des parcours complémentaires.

Nous considérons que sa mise en œuvre est une chance pour les dirigeants et leur entreprises : entre autres, elle les oblige à veiller à une parfaite coordination avec leurs équipes et les invite à privilégier un management de responsabilisation et de délégation.

[1] John Kay, Obliquity, Why Your Goals Are Best Achieved Indirectly, Profile Books Ltd, février 2011.

Bonn, 04.07.2016. Zwei große Mechanismen schmälern das Steueraufkommen in Entwicklungs- und Schwellenländern: Reiche Individuen entziehen sich ihrer Steuerpflicht, indem sie Gelder ins Ausland abziehen und falsche Angaben zu Einkommen und Vermögen machen. Große, international operierende Unternehmen nutzen zwischenstaatliche Gesetzes- bzw. Regulierungslücken und verlagern Gewinne („Steuersubstrat“) künstlich in Staaten mit besonders niedriger Steuerquote. So unterschiedlich beide Verhaltensmuster auch sind, berühren sie sich doch in einem wichtigen Punkt: Firmen wie die Kanzlei Mossack Fonseca und Länder wie Panama stellen für Steuervermeidung wie auch Steuerhinterziehung Know-how und Infrastruktur bereit. Sie sind Teil eines internationalen Systems, dessen einziger Zweck darin besteht, die Steueranstrengungen der Staaten zu unterlaufen. Nutznießer sind die free rider im Weltsystem – Steueroasen, korrupte Eliten, kriminelle Banden und am Rande der Legalität operierende Unternehmen. Es gibt bis heute kaum gesicherte Erkenntnisse über das Ausmaß, in dem Entwicklungsländer unter Steuervermeidung und Steuerhinterziehung leiden. Die vorhandenen Studien lassen aber zwei generelle Aussagen zu: Erstens sind die ärmeren Länder im Verhältnis zu ihrer Wirtschaftskraft und ihrem Steueraufkommen stärker betroffen als die reichen Industrienationen. Das liegt vor allem daran, dass sie von Kapitalimporten und von Steuerzahlungen weniger großer Unternehmen abhängen. Auch niedrige staatliche Leistungsfähigkeit und die politische Einflussnahme nationaler Eliten spielen eine Rolle. Zweitens hat sich die Summe der in Steueroasen versteckten Finanzvermögen und der jährlichen Kapitalabflüsse aus Entwicklungs- und Schwellenländern seit der Weltwirtschaftskrise 2009 wohl weiter erhöht. Dies widerspricht dem zuweilen erweckten Eindruck, die im Rahmen der OECD, der EU und der G20 beschlossenen Maßnahmen, beispielsweise für einen verbesserten Informationsaustausch zwischen Steuerbehörden, hätten bereits zu einer effektiven Einhegung des Problems geführt. Ob und wann die neuen Maßnahmen tatsächlich greifen, ist zur Stunde noch offen. Besonders multinationale Unternehmen machen sich das Geschäftsmodell der Steueroasen und Lücken im internationalen Steuersystem zunutze, um ihre Steuerlast drastisch zu senken. Einige Praktiken sind dabei kaum zu identifizieren, geschweige denn zu korrigieren. Schon Industrieländer sind z.B. damit überfordert, die interne Preisgestaltung multinationaler Konzerne für Finanzdienstleistungen und immaterielle Vermögenswerte zu überwachen. Viele Entwicklungsländer stellt dies vor noch größere Herausforderungen. Andere Probleme sind leichter zu identifizieren, erfordern aber zu ihrer Behebung ein hohes Maß an bilateraler Kooperationsbereitschaft und staatlicher Kapazität. Die Auswirkungen sind gravierend: Den betroffenen Staaten fehlen notwendige Ressourcen zur Umsetzung entwicklungspolitischer Ziele. Außerdem haben öffentliche Investitionen (z.B. in Energie, Transport, Kommunikation) oft wichtige Hebelwirkung auf das Investitionsverhalten privater Kapitalgeber. Ein als unfair wahrgenommenes Steuersystem kann die Legitimität des Staates stark gefährden.  Um die Leistungsfähigkeit von Steuerbehörden in Entwicklungsländern zu stärken, muss die bilaterale Zusammenarbeit ausgebaut werden. Hierüber herrscht in der Entwicklungspolitik ein breiter Konsens. Von großer Bedeutung ist dabei der Aufbau von Datenbanken und Informationssystemen. Das beinhaltet in vielen Fällen auch eine Stärkung der nationalen Statistikbehörden und einen verbesserten Informationsaustausch zwischen den staatlichen Behörden. Außerdem ist der öffentliche Zugang zu Daten über multinationale Konzerne, große Rohstoffprojekte usw. wichtig. International werden heute vielfältige Anstrengungen unternommen, Regulierungslücken zu schließen. Viele Maßnahmen müssen jedoch in bilateralen Vereinbarungen zwischen Staaten umgesetzt werden. Dazu gehört z.B. der automatische Austausch von Steuerinformationen. Ärmere Entwicklungsländer sind durch das Prinzip der Reziprozität aber überfordert. Hier sollten die Industrieländer in Vorleistung treten. Wichtiger noch: Bilateral verankerte Maßnahmen sind eher darauf ausgerichtet, ausgefeilte Modelle der Steuerhinterziehung und –vermeidung durch ebenso komplexe Mechanismen der Regulierung und Kooperation einzufangen. Es ist aber fraglich, ob Entwicklungsländer mit eingeschränkter Staatskapazität in der Lage sein werden, diesen Weg mitzugehen. Entwicklungsförderlich wären multilaterale Ansätze, welche die Besteuerung von Unternehmen auf eine einheitliche Grundlage stellen und dafür Sorge tragen, dass die notwendigen Daten international gesammelt und bereitgestellt werden. Ein solcher Ansatz hätte das Potenzial, Besteuerung stärker an wirtschaftlichen Aktivitäten auszurichten, Steuerhinterziehung und –vermeidung zu erschweren und gleichzeitig die weniger leistungsfähigen Staaten zu entlasten. Auch Deutschland mit seiner starken Exportwirtschaft hätte durch mehr Transparenz und eine vertiefte internationale Kooperation in Steuerfragen mittelfristig mehr zu gewinnen als zu verlieren.

Opinión - 4/7/2016
Federico Steinberg
La votación a favor de la salida de Reino Unido de la UE complica aún más las negociaciones entre Estados Unidos y Europa, justo en un momento en que no dejan de crecer los sentimientos contra la globalización y el funcionamiento de la economía.

Comentario Elcano 29/2016
Salvador Llaudes
Con la victoria en el referéndum de los partidarios del Brexit, conviene intentar hacer de la necesidad virtud e identificar las posibles oportunidades que se abren para España.

Die Integration von Flüchtlingen, wie auch jede Form von Zu- oder Abwanderung, stellt eine große Herausforderung für Kommunen dar. Wie gehen die Gemeinden mit den Veränderungen um, vor allem mit Neuem und Fremden? Wie fördern sie den Zusammenhalt? Welche Instrumente haben sie, um sich anzupassen, im baulichen wie auch im sozialen Bereich? Und was kann man aus der Resilienzforschung lernen?

Research Fellow of ELIAMEP Dr Filippa Chatzistavrou wrote  an article in Le Monde analysing Brexit from a Greek perspective. The article was published on 2 July 2016 and is available here.

Le jeudi 23 juin 2016, appelés à se prononcer lors d’un référendum sur la sortie ou le maintien de leur pays dans l’Union européenne (UE), les citoyens britanniques ont voté à 51,9 % en faveur de la sortie (« leave ») de l’UE. En même temps qu’il déstabilisait les marchés financiers et l’UE, ce vote ouvrait une grave crise politique au Royaume-Uni. Dès les résultats connus, le Premier ministre, David Cameron, annonçait qu’il démissionnerait à l’automne, laissant à son successeur au 10 Downing Street le soin d’enclencher le processus de sortie de l’UE. Depuis lors, les spéculations sont allées bon train sur la possibilité réelle du Royaume-Uni de quitter l’UE, donnant à accroire que rien de tel ne pourrait se produire, comme si l’épisode du référendum n’avait été qu’une farce sans effet ou une séquence toute droit sortie d’un monde virtuel. Certes le référendum en lui-même n’a aucune force juridique, et il faudra certainement attendre un vote du Parlement britannique pour enclencher le processus de sortie, cependant, il n’est pas sans effet politique.

Alors que le Pparti conservateur se déchire autour de la succession de David Cameron, le Labour party connaît une crise de leadership similaire, de nombreux parlementaires du Labour profitant de la situation pour remettre en cause l’autorité de Jeremy Corbyn, aux orientations politiques très à gauche et pourtant largement élu par les militants du parti en septembre 2015. Entre impréparations caractérisées pour les leaders politiques du Brexit et trahisons shakespeariennes au sein de la classe politique britannique, on en oublierait presque que le référendum s’est soldé par un vote en faveur de la sortie de l’UE et que le gouvernement britannique devra l’organiser dans un avenir proche, presser par les autres membres et les institutions de l’UE. Le processus de sortie de l’Union européenne, qui n’a jamais été éprouvé et qui véhicule de nombreuses incertitudes, pourrait prendre plusieurs années.

Le principe : la clause de retrait de l’article 50

L’article 50 du traité sur l’Union européenne fixe une clause de retrait de l’Union européenne par un État membre. Avant la signature du traité de Lisbonne, en décembre 2007 (le traité est entré en vigueur le 1er décembre 2009), les traités européens ne contenaient aucune référence à une clause de sortie. En rajoutant une telle clause, le traité de Lisbonne reprenait une disposition présente dans le traité constitutionnel européen rejeté en 2005.

L’article 50, qui se compose de cinq paragraphes relativement courts, acte la possibilité pour un État membre de quitter l’UE et fixe les grandes lignes du processus de sortie de l’UE. En revanche, il ne donne que peu de détails concrets sur la manière dont le retrait doit s’organiser.

Le paragraphe 1 indique que « Tout État membre peut décider, conformément à ses règles constitutionnelles, de se retirer de l’Union.” Le paragraphe 2 prévoit la procédure à suivre pour l’État concerné, qui doit notifier sa demande au Conseil européen (la réunion des chefs d’État ou de gouvernement). La prérogative d’enclencher la procédure de retrait appartient à l’État concerné, qui l’exerce de manière unilatérale et sans justification nécessaire, et à qui revient donc la décision du moment auquel il entend notifier sa sortie. Une fois cette notification de sortie intervenue, s’ouvre ensuite une période de négociation au cours de laquelle l’UE, par le biais du Conseil de l’UE (conseil des ministres), « négocie et conclut avec cet État un accord fixant les modalités de son retrait ». Le paragraphe 3 fixe les modalités temporelles relatives au retrait officiel. Les traités européens cessent de s’appliquer à l’État concerné au moment de l’entrée en vigueur de l’accord de retrait ou dans les deux ans suivant la notification de retrait – ce délais peut être allongé si les États membres du Conseil européen le décident. Jusqu’à ce moment, l’État en question, en l’espèce le Royaume-Uni, reste membre de plein droit de l’UE.

Inspiré par le député européen Alain Lamassoure, l’introduction d’une telle clause de retrait a fait l’objet de vifs débats juridiques et politiques au moment de son adoption. Ces débats portaient autant sur la nécessité d’une telle clause que sur le fait de savoir si elle ne remettait pas en cause l’essence même du projet européen et son caractère inéluctable. L’une des raisons majeures d’un tel ajout était d’éviter que l’UE puisse être confrontée à une situation de blocage du fait de décision issue d’un seul État, à l’image de la non ratification d’un traité européen. Par ailleurs, il s’agissait également pour les promoteurs de cet article de répondre à la critique en déficit démocratique de l’UE et de rappeler que l’appartenance à l’UE était le produit d’une décision librement consentie de la part des États.

La mise en œuvre : des impératifs immédiats contradictoires

En annonçant qu’il laisserait à son successeur la responsabilité d’engager la sortie du Royaume-Uni et les négociations avec l’UE, le Premier ministre britannique a renvoyé à l’automne le moment où le processus de sortie pourrait être engagé. De son côté, Boris Johnson, membre du Pparti conservateur et chef de file des partisans du Brexit, laissait entendre qu’il n’y avait pas d’urgence à engager un tel processus, dissimulant mal l’impréparation dans laquelle se trouvait les tenants d’une sortie de l’UE. En revanche, pour les États-membres de l’UE et les institutions européennes, il n’est nullement question de temporiser. Ils ont ainsi fait savoir à David Cameron, lors du Conseil européen qui s’est tenu à Bruxelles les 28 et 29 juin 2016, que le processus de retrait devait être enclenché aussi rapidement que possible.

Sur le plan institutionnel, pour les pays membres de l’UE, l’enjeu est d’éviter de voir l’agenda européen totalement accaparé par la question du Brexit. Sur le plan politique, il s’agit de couper court à la volonté potentielle d’autres États de s’engouffrer dans la brèche ouverte par le vote britannique. En montrant qu’un vote de retrait aura des effets immédiats et occasionnera des conséquences négatives immédiates, les dirigeants de l’UE entendent éviter un effet domino et montrer que l’UE continue de fonctionner, conformément aux règles qu’elle s’est donnée.

Pour les dirigeants britanniques, en revanche, il s’agit d’éviter, dans un premier temps en tout cas, toutes précipitations qui pourraient déstabiliser encore davantage le pays, alors qu’il est déjà confronté aux soubresauts des marchés financiers et à de nombreuses incertitudes politiques intérieures. Le nouveau Premier ministre, qui aura àchargé de mener les négociations due retrait, aura davantage intérêt à ce que la procédure de retrait sortie se déroulent plus tard pour pouvoir être dans le meilleur rapport de force possible face aux autres membres et pour obtenir le meilleur accord possible au regard des intérêts du pays.

Les scénarios : place à l’inédit ?

Les négociations de sortie entre le Royaume-Uni et l’UE se diviseront en deux volets : la négociation d’un accord de retrait réglant une multitude de questions juridiques et fixant les conditions de départ, et la négociation d’un nouvel accord établissant la nature des relations entre les deux acteurs, notamment en matière commerciale. La question se pose de savoir si les deux volets seront négociés conjointement, ce que souhaiterait les Britanniques en s’appuyant sur les ambiguïtés de l’article 50 paragraphe 2 (« À la lumière des orientations du Conseil européen, l’Union négocie et conclut avec cet État un accord fixant les modalités de son retrait, en tenant compte du cadre de ses relations futures avec l’Union. »), ou bien si l’on va dissocier les deux négociations et procéder par étape, comme l’entendent les instances de l’UE. À cet égard, la commissaire de l’UE en charge du commerce, Cecilia Malmstrom, a clairement fait savoir jeudi 30 juin qu’aucune discussion commerciale ne débuterait tant que le Royaume-Uni n’aura pas quitté l’UE. Elle déclarait ainsi : « There are actually two negotiations. First you exit, and then you negotiate the new relationship, whatever that is ».

Sur le plan juridique, toutes les options sont possibles, car il n’y a aucun précédent susceptible de baliser cette procédure de retrait. On peut donc imaginer un accord de retrait qui se doublerait d’un accord fixant les relations entre le Royaume-Uni et l’UE. Sur le plan politique, en revanche, il n’est pas improbable que les dirigeants de l’UE entendent faire du cas britannique un exemple en ne faisant aucune concession aux dirigeants britanniques et en se montrant très dur dans les négociations de retrait, puis sur le nouveau statut du pays, afin d’éviter que d’autres États membres n’aient la tentation d’imiter le Royaume-Uni. Dans ce cas de figure, l’UE s’attacherait d’abord à fixer les modalités du retrait, puis dans un second temps, entamerait des négociations quant aux relations entre les deux entités. Cette procédure repousserait le moment où le Royaume-Uni verrait sa relation avec l’UE se clarifier et se stabiliser, laissant le pays dans l’incertitude, avec les conséquences économiques que l’on peut imaginer.

Cette relation future entre les deux pourrait s’appuyer sur quelques expériences déjà à l’œuvre, mais dont on doute cependant qu’elles puissent convenir aux réalités britanniques. L’exemple norvégien est souvent mobilisé pour évoquer la relation entre l’UE et un État non membre mais ayant accès au marché unique européen (objectif avoué des Britanniques) via son adhésion à l’Espace économique européen. Cependant, la Norvège est contrainte d’adopter les législations européennes sans pour autant participer à leur élaboration ; en outre, le pays participe au budget européen. Le statut de la Suisse est également pris comme exemple. L’accord de libre-échange signé entre la Suisse et la CEE en 1972 s’est enrichi par la suite de la signature de nombreux accords sectoriels permettant au pays d’avoir un large accès au marché européen, tout en étant contraint par les règles et principes édictés par l’UE, à l’image du principe de libre circulation des personnes. Enfin, la dernière option consiste en l’élaboration d’une relation inédite dont les contours se dessineront au moment des négociations et au gré de l’état politique de l’UE et du Royaume-Uni.

Dominique Reynié, Directeur général de la Fondation pour l’innovation politique, recevra Frédéric Salat-Baroux pour une discussion autour de son dernier ouvrage : La France EST la solution. Mercredi 6 juillet 2016 de 19h à 19h30 Suivez cet échange sur le site Internet de la Fondation pour l’innovation politique : www.fondapol.org Participez au débat via Twitter en […]

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Paris, le 30 Juin COMMUNIQUÉ DE PRESSE L’Association Française des biotechnologies végétales (AFBV) souligne l’importance de la mobilisation de plus de 110 lauréats du Prix Nobel (dont 4 français) en faveur des plantes issues des biotechnologies modernes (OGM) dont le riz doré : ce riz génétiquement modifié pourrait sauver dans les pays en développement des […]

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You can read here the article on the future of Europe, which was written by Director General of ELIAMEP Dr Thanos Dokos. This commentary was published in the Greek daily Kathimerini on 29 June 2016 [in Greek].

Après le Brexit, les mots «peuple», «populisme» et «référendum» font florès. Retour avec l’historien Christophe de Voogd sur ces mots polysémiques et souvent paradoxaux. Docteur en Histoire, ancien élève de l’École normale supérieure, Christophe de Voogd enseigne à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris, est membre du conseil scientifique de la Fondation pour l’innovation politique et […]

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