Diplomacy & Defense Think Tank News

Les musiciens et solistes de l'orchestre philharmonique de Kalisz, en Pologne, proposet le 27 décembre un concert en ligne sur la chaîne Youtube de l'orchestre.

Chaque mardi, jusqu'au 5 janvier 2021, le musée d'Orsay propose des concerts à découvrir gratuitement en ligne avec son programme de créations audiovisuelles, #Orsaylive.

La galerie du Palais Royal de Madrid accueille jusqu'au 18 avril 2021 neuf tapisseries de l'artiste italien de la Renaissance Raphaël retraçant les Actes des Apôtres. L'ensemble avait été commandé par le roi d'Espagne Philippe II.

La Pallant House Gallery de Chichester propose jusqu'au 21 avril 2021 l'exposition "Degas to Picasso: International Modern Masters" consacrées aux grands artistes des XIXème et XXème siècles. L'exposition rassemble des oeuvres de 50 artistes. Les visiteurs peuvent également voir le tableau "Modèle assise dans un fauteuil, se coiffant", d'Édouard Vuillard, récemment restauré.

Le musée Barberini de Potsdam propose de découvrir en ligne, jusqu'au 14 février 2021, une exposition consacrée aux impressionnistes en Russie. A travers une centaine de tableaux, l'exposition cherche à montrer l'influence des impressionnistes français sur les artistes russes. Le site du musée propose des vidéos explicatives, des lectures et des conférences sur le sujet.

Çetin Demirci: Viele Staaten versuchen, mit Reisebeschränkungen die Ausbreitung von Covid-19 einzudämmen. Was bedeutet das für die internationale Migration?

Steffen Angenendt: Viele Staaten haben zur Bekämpfung der Pandemie ihre Grenzen geschlossen, die Erteilung von Visa reduziert und die Aufnahme von Flüchtlingen ausgesetzt. Für eine Bilanz ist es noch zu früh, aber es ist jetzt schon klar, dass weniger Menschen gewandert sind. Diese Immobilisierung ist die sichtbarste Auswirkung der Covid-19-Pandemie.

Welche Entwicklung erwarten Sie?

Die Pandemie wirkt sich auf jede Wanderungsform unterschiedlich aus. Ich erwarte vier Trends: Erstens wird der Bedarf an Arbeitsmigranten zumindest für einige Zeit abnehmen, weil die Rezession die weltweite Nachfrage nach ihnen dämpft – mit Ausnahme einiger Mangelbereiche wie bei Gesundheits- und Pflegekräften oder Saisonarbeitern. Zweitens wird die Zahl der Flüchtlinge und Vertriebenen weiter wachsen, weil die wirtschaftliche Not besonders die ärmsten Staaten trifft. So dürfte die Zahl der absolut Armen im Zuge der Pandemie zunehmen und damit aller Wahrscheinlichkeit nach auch Verteilungskämpfe und gewalttätige Konflikte. Drittens werden irreguläre Wanderungen zunehmen, weil viele Länder die legale Zuwanderung und die Flüchtlingsaufnahme gedrosselt haben. Und schließlich werden wegen der geschlossenen Grenzen die Binnenwanderungen umfangreicher werden. Menschen werden in ihrer Not ihre Heimatorte verlassen, aber in ihrem Land bleiben.

Weil sich die Menschen erst gar nicht auf den Weg in ein anderes Land machen?

Ja, weil sie wegen der schärferen Grenzkontrollen und wegen fehlender Mittel noch größere Schwierigkeiten haben werden, Grenzen zu überschreiten. In Zukunft werden zum Beispiel Gesundheitskontrollen zum festen Bestandteil von Wanderungen gehören, als Voraussetzung dafür, überhaupt in ein anderes Land einreisen zu können. Kein europäisches Land wird Migranten oder Flüchtlingen künftig ohne Gesundheitsnachweis die Einreise erlauben. Und es werden neue Kontrollverfahren entwickelt. Insgesamt gibt die Pandemie der Digitalisierung der Asyl- und Migrationspolitik einen Schub, von biometrischen Identifikationssystemen bis zur KI-gestützten Vernetzung von Datenbanken.

Über welchen Zeitraum sprechen wir?

Wanderungen lassen sich vor allem kurzfristig schwer prognostizieren, weil so viele Faktoren die Wanderungsentscheidungen beeinflussen. Ich würde aber erwarten, dass die beschriebenen Trends zumindest für die nächsten vier oder fünf Jahre gelten werden.

Was kann man aus dem Umgang mit der Covid-19-Pandemie für die Asyl- und Migrationspolitik lernen?

Die internationale und europäische Kooperation in der Pandemie hat mich wirklich überrascht. Die war bislang – mit einigen Ausnahmen – erstaunlich gut, gerade wenn man sich vor Augen führt, wie der Multilateralismus in den Trump-Jahren gelitten hat. Kooperation haben wir schon zu Beginn der Pandemie bei den medizinischen Geräten, dem Ausleihen von Personal und bei der Übernahme von Schwerkranken gesehen. Heute findet sie bei der Entwicklung und Verteilung von Impfstoffen statt. Zumindest in der Corona-Krise scheint die Einsicht gesiegt zu haben, dass man globale Herausforderungen nicht mit Kleinstaaterei bewältigen kann. Ich hoffe sehr, dass das auch auf die Asyl- und Migrationspolitik ausstrahlt, das wäre ja gerade in der EU bitter nötig.

Wie muss man sich das konkret vorstellen?

Einseitige Handlungen wie zum Beispiel Grenzschließungen wirken möglicherweise kurzfristig, sind aber wegen der internationalen Verflechtung keine Dauerlösung. Viele Herkunfts- und Zielländer  sind auf transnationale Lieferketten und Arbeitsmigration angewiesen, und grenzüberschreitende Mobilität wird zum Ausgleich unterschiedlicher Entwicklungsstände immer wichtiger. Solche globalen Entwicklungen brauchen mehr internationale Zusammenarbeit. Ob rechtliche Regelungen oder Unterstützungsleistungen für die Herkunfts- und Transitländer – nichts lässt sich mehr im nationalen Alleingang regeln. Dafür ist die Pandemie ein gutes Beispiel, etwa bei der Verteilung der Impfstoffe. Es geht um Kriterien, Verfahren und Prozesse.

Was sollten Europa und Deutschland tun?

Das aktuelle Migrations- und Asylpaket der EU ist sicher keine Patentlösung. Es ist im Moment aber der einzige konkrete Vorschlag, um doch noch zu einer gemeinsamen Politik zu kommen. Deutschland sollte sich deshalb für das Paket einsetzen, dabei aber darauf achten, das flüchtlings- und menschenrechtliche Standards eine zentrale Rolle spielen. Die sind kein Luxus, sondern die notwendige Bedingung für eine wirkungsvolle Asyl- und Migrationspolitik. Zweitens sollte sich die Bundesregierung für eine Unterstützung der Erstaufnahmeländer von Flüchtlingen einsetzen, wie etwa Libanon, Jordanien oder die Türkei. Die Fluchtsituationen dauern weltweit immer länger an, und die Aufnahmeländer brauchen dringend Unterstützung. Drittens sollte sich Deutschland für funktionierende EU-Migrationspartnerschaften stark machen. Bislang waren gerade solche Partnerschaften zu stark auf Grenzkontrollen und zu wenig auf legale Migration und Mobilität ausgerichtet. Deshalb gab es in den Partnerländern auch wenig Bereitschaft, sie umzusetzen. Um das zu ändern, müssen die Partnerschaften auf einem fairen Interessenausgleich beruhen und darauf zielen, die Rechte von Migrantinnen und Migranten zu schützen und entwicklungspolitische Impulse zu setzen. Und viertens sollte sich die Bundesregierung noch stärker für die internationalen Prozesse zu Flucht und Migration engagieren. Da hat Deutschland in den vergangenen Jahren viel getan und gerade bei den globalen Pakten für Migration und Flüchtlinge eine wichtige Rolle gespielt. Hieran kann die Regierung anknüpfen und auch andere Staaten zur Umsetzung der Vereinbarungen und zur Unterstützung der internationalen Prozesse drängen.

Das Interview führte Çetin Demirci von der Online-Redaktion.

Since the outbreak of the Covid-19 pandemic, certain illegal business practices, such as the trade in counterfeit medical products, have been experiencing a boom. Other typical sources of income for organised crime (OC) temporarily dried up due to lock­downs, travel restrictions and border closures. With the changing infection dynamics and increasingly localised countermeasures, the situation has demanded constant adaptation from many businesses – and criminal organisations are no exception. The effects of the pandemic on OC are not only short-lived, however: the economic, social and political consequences can also impact OC in the medium term. In addition to shifts in illegal (drug) markets, the potential for criminal exploitation could increase as a result of the health crisis and the influence of criminal groups on the state and society could grow. Some of these developments are already visible. The associated risks require increased scrutiny by political decision-makers and law enforcement agencies and more targeted international cooperation.

 

Vor der Covid‑19-Pandemie galt die Europäische Union (EU) weder als Motor für globale Gesundheit noch als bedeutende Unterstützerin der Weltgesundheits­organisation (WHO). 2010 verabschiedete der Rat der EU Schlussfolgerungen zur Rolle der Union im Bereich globaler Gesundheit; sie gerieten in Vergessenheit und wurden nie umfassend umgesetzt. Da einige EU-Mitglied­staaten zu den besonders von der Pandemie betroffenen Ländern gehören, ist die EU verstärkt an multilateraler Zusammenarbeit auf dem Gebiet der globalen Gesundheit interessiert. Drei Dinge könnten dafür hilfreich sein: eine Auf­wertung ihres Status in der WHO, die Einrichtung eines Referats für globale Gesundheit im Europäischen Auswärtigen Dienst (EAD) sowie eine Überarbeitung der formellen Beziehungen zwischen EU und WHO.

 

 

Diese Veröffentlichung stellt eine von sechs Analysen sektorenübergreifender Herausforderungen für Wasser-Governance dar, die als Teil des STEER-Forschungsprojekts durchgeführt wurden und deren Resultate in separaten Analysen und Stellungnahmen vorliegen.
Südafrikas Wassergesetzgebung ist international anerkannt für ihre ambitionierte Umsetzung des integrierten Wasserressourcenmanagements (IWRM). IWRM ist ein Konzept, das entwickelt wurde, um komplexe Herausforderungen im Bereich Wasser anzugehen, indem es die Beziehungen zwischen Land und Wasser berücksichtigt und den Wissensstand für andere Wasser nutzende Sektoren und Akteur*innen erweitert. Die Beteiligung von und Koordination zwischen Interessensvertreter*innen, Schlüsselaspekte des IWRM, stehen im Gegensatz zu einem hierarchischen Führungsstil, wie er von den meisten Regierungen praktiziert wird. Wir sehen drei Herausforderungen bei der Umsetzung von IWRM in Südafrika: Erstens, ein duales Governance-System: Die Landschaft der für das Einzugsgebietsmanagement relevanten südafrikanischen Organisationen besteht aus Organisationen des westlichen Governance- und des traditionellen Governance-Systems. Das westliche Governance-System umfasst Organisationen wie das Department of Water and Sanitation (DWS), das mit der Bewirtschaftung der Wasserressourcen beauftragt ist, und das Department of Cooperative Governance and Traditional Affairs, das sich mit der traditionellen Führung in verschiedenen Fragen einschließlich des Landmanagements abstimmt. Gegenwärtig arbeiten diese Organisationen in Land-Wasser-Fragen nicht im erforderlichen Maße zusammen. Zweitens, eine mangelnde Umsetzung der Wassergesetzgebung: Das südafrikanische Wassergesetz von 1998 sieht Behörden für Einzugsgebietsmanagement (Catchment Management Agencies, CMAs) als Netzwerk-Governance-Strukturen vor, die dieEinzugsgebiete auf lokaler Ebene bewirtschaften und alle Wassernutzer*innen einbeziehen sollen. Doch nach über 20 Jahren sind diese Strukturen nicht umgesetzt worden. Dies ist auf einen Konflikt von Governance-Stilen zwischen den Stakeholder integrierenden CMAs und dem expertengesteuerten, hierarchischen DWS zurückzuführen. Drittens, Konflikt zwischen Governance-Stilen: In Ermangelung einer CMA haben sich im uMngeni-Einzugsgebiet mehrere informelle oder nicht gesetzlich verankerte Netzwerk-Governance-Strukturen entwickelt (z.B. Foren für Einzugsgebietsmanagement und die uMngeni Ecological Infrastructure Partnership). In einigen Fällen befinden sich Repräsentant*innen dieser Strukturen und Regierungsvertreter*innen im Konflikt über unterschiedliche Ansätze des Wissensmanagements und der Entscheidungsfindung; diese Unterschiede wurzeln in ihrem jeweiligen Governance-Stil. In den vergangenen Jahren hat das DWS einen Prozess zur Erarbeitung der formal notwendigen Strategie des Einzugsgebietsmanagements eingeleitet, der von den Stakeholdern verlangt, sich zu beteiligen und ihre Bedürfnisse zu formulieren. Dieser Prozess könnte zu einem vermittelnden Instrument für Konflikte zwischen den Akteur*innen werden.
Wir machen folgende Vorschläge:
1. Um IWRM umzusetzen ist die Integration der traditionellen Führungsebene in Planungsprozesse auf kulturell sensible Weise von entscheidender Bedeutung.
2. Netzwerkstrukturen – von der Regierung gestaltet oder selbst organisiert – können das zur Umsetzung von IWRM erforderliche Sozialkapital auf lokaler und regionaler Ebene schaffen.
3. Um zwischen vorhandenem hierarchischen und Netzwerk-Governance-Wissen zu vermitteln, sollten Managementstrategien auf einem hybriden Governance-Stil beruhen.

Diese Veröffentlichung stellt eine von sechs Analysen sektorenübergreifender Herausforderungen für Wasser-Governance dar, die als Teil des STEER-Forschungsprojekts durchgeführt wurden und deren Resultate in separaten Analysen und Stellungnahmen vorliegen.
Südafrikas Wassergesetzgebung ist international anerkannt für ihre ambitionierte Umsetzung des integrierten Wasserressourcenmanagements (IWRM). IWRM ist ein Konzept, das entwickelt wurde, um komplexe Herausforderungen im Bereich Wasser anzugehen, indem es die Beziehungen zwischen Land und Wasser berücksichtigt und den Wissensstand für andere Wasser nutzende Sektoren und Akteur*innen erweitert. Die Beteiligung von und Koordination zwischen Interessensvertreter*innen, Schlüsselaspekte des IWRM, stehen im Gegensatz zu einem hierarchischen Führungsstil, wie er von den meisten Regierungen praktiziert wird. Wir sehen drei Herausforderungen bei der Umsetzung von IWRM in Südafrika: Erstens, ein duales Governance-System: Die Landschaft der für das Einzugsgebietsmanagement relevanten südafrikanischen Organisationen besteht aus Organisationen des westlichen Governance- und des traditionellen Governance-Systems. Das westliche Governance-System umfasst Organisationen wie das Department of Water and Sanitation (DWS), das mit der Bewirtschaftung der Wasserressourcen beauftragt ist, und das Department of Cooperative Governance and Traditional Affairs, das sich mit der traditionellen Führung in verschiedenen Fragen einschließlich des Landmanagements abstimmt. Gegenwärtig arbeiten diese Organisationen in Land-Wasser-Fragen nicht im erforderlichen Maße zusammen. Zweitens, eine mangelnde Umsetzung der Wassergesetzgebung: Das südafrikanische Wassergesetz von 1998 sieht Behörden für Einzugsgebietsmanagement (Catchment Management Agencies, CMAs) als Netzwerk-Governance-Strukturen vor, die dieEinzugsgebiete auf lokaler Ebene bewirtschaften und alle Wassernutzer*innen einbeziehen sollen. Doch nach über 20 Jahren sind diese Strukturen nicht umgesetzt worden. Dies ist auf einen Konflikt von Governance-Stilen zwischen den Stakeholder integrierenden CMAs und dem expertengesteuerten, hierarchischen DWS zurückzuführen. Drittens, Konflikt zwischen Governance-Stilen: In Ermangelung einer CMA haben sich im uMngeni-Einzugsgebiet mehrere informelle oder nicht gesetzlich verankerte Netzwerk-Governance-Strukturen entwickelt (z.B. Foren für Einzugsgebietsmanagement und die uMngeni Ecological Infrastructure Partnership). In einigen Fällen befinden sich Repräsentant*innen dieser Strukturen und Regierungsvertreter*innen im Konflikt über unterschiedliche Ansätze des Wissensmanagements und der Entscheidungsfindung; diese Unterschiede wurzeln in ihrem jeweiligen Governance-Stil. In den vergangenen Jahren hat das DWS einen Prozess zur Erarbeitung der formal notwendigen Strategie des Einzugsgebietsmanagements eingeleitet, der von den Stakeholdern verlangt, sich zu beteiligen und ihre Bedürfnisse zu formulieren. Dieser Prozess könnte zu einem vermittelnden Instrument für Konflikte zwischen den Akteur*innen werden.
Wir machen folgende Vorschläge:
1. Um IWRM umzusetzen ist die Integration der traditionellen Führungsebene in Planungsprozesse auf kulturell sensible Weise von entscheidender Bedeutung.
2. Netzwerkstrukturen – von der Regierung gestaltet oder selbst organisiert – können das zur Umsetzung von IWRM erforderliche Sozialkapital auf lokaler und regionaler Ebene schaffen.
3. Um zwischen vorhandenem hierarchischen und Netzwerk-Governance-Wissen zu vermitteln, sollten Managementstrategien auf einem hybriden Governance-Stil beruhen.

Diese Veröffentlichung stellt eine von sechs Analysen sektorenübergreifender Herausforderungen für Wasser-Governance dar, die als Teil des STEER-Forschungsprojekts durchgeführt wurden und deren Resultate in separaten Analysen und Stellungnahmen vorliegen.
Südafrikas Wassergesetzgebung ist international anerkannt für ihre ambitionierte Umsetzung des integrierten Wasserressourcenmanagements (IWRM). IWRM ist ein Konzept, das entwickelt wurde, um komplexe Herausforderungen im Bereich Wasser anzugehen, indem es die Beziehungen zwischen Land und Wasser berücksichtigt und den Wissensstand für andere Wasser nutzende Sektoren und Akteur*innen erweitert. Die Beteiligung von und Koordination zwischen Interessensvertreter*innen, Schlüsselaspekte des IWRM, stehen im Gegensatz zu einem hierarchischen Führungsstil, wie er von den meisten Regierungen praktiziert wird. Wir sehen drei Herausforderungen bei der Umsetzung von IWRM in Südafrika: Erstens, ein duales Governance-System: Die Landschaft der für das Einzugsgebietsmanagement relevanten südafrikanischen Organisationen besteht aus Organisationen des westlichen Governance- und des traditionellen Governance-Systems. Das westliche Governance-System umfasst Organisationen wie das Department of Water and Sanitation (DWS), das mit der Bewirtschaftung der Wasserressourcen beauftragt ist, und das Department of Cooperative Governance and Traditional Affairs, das sich mit der traditionellen Führung in verschiedenen Fragen einschließlich des Landmanagements abstimmt. Gegenwärtig arbeiten diese Organisationen in Land-Wasser-Fragen nicht im erforderlichen Maße zusammen. Zweitens, eine mangelnde Umsetzung der Wassergesetzgebung: Das südafrikanische Wassergesetz von 1998 sieht Behörden für Einzugsgebietsmanagement (Catchment Management Agencies, CMAs) als Netzwerk-Governance-Strukturen vor, die dieEinzugsgebiete auf lokaler Ebene bewirtschaften und alle Wassernutzer*innen einbeziehen sollen. Doch nach über 20 Jahren sind diese Strukturen nicht umgesetzt worden. Dies ist auf einen Konflikt von Governance-Stilen zwischen den Stakeholder integrierenden CMAs und dem expertengesteuerten, hierarchischen DWS zurückzuführen. Drittens, Konflikt zwischen Governance-Stilen: In Ermangelung einer CMA haben sich im uMngeni-Einzugsgebiet mehrere informelle oder nicht gesetzlich verankerte Netzwerk-Governance-Strukturen entwickelt (z.B. Foren für Einzugsgebietsmanagement und die uMngeni Ecological Infrastructure Partnership). In einigen Fällen befinden sich Repräsentant*innen dieser Strukturen und Regierungsvertreter*innen im Konflikt über unterschiedliche Ansätze des Wissensmanagements und der Entscheidungsfindung; diese Unterschiede wurzeln in ihrem jeweiligen Governance-Stil. In den vergangenen Jahren hat das DWS einen Prozess zur Erarbeitung der formal notwendigen Strategie des Einzugsgebietsmanagements eingeleitet, der von den Stakeholdern verlangt, sich zu beteiligen und ihre Bedürfnisse zu formulieren. Dieser Prozess könnte zu einem vermittelnden Instrument für Konflikte zwischen den Akteur*innen werden.
Wir machen folgende Vorschläge:
1. Um IWRM umzusetzen ist die Integration der traditionellen Führungsebene in Planungsprozesse auf kulturell sensible Weise von entscheidender Bedeutung.
2. Netzwerkstrukturen – von der Regierung gestaltet oder selbst organisiert – können das zur Umsetzung von IWRM erforderliche Sozialkapital auf lokaler und regionaler Ebene schaffen.
3. Um zwischen vorhandenem hierarchischen und Netzwerk-Governance-Wissen zu vermitteln, sollten Managementstrategien auf einem hybriden Governance-Stil beruhen.

Certaines dynamiques permettent parfois de saisir à quel point l’agriculture et les questions alimentaires suscitent de l’intérêt, y compris pour des acteurs qui n’en sont pas directement les protagonistes. Ou plutôt auxquels nous ne pensons pas spontanément quand on raisonne sur le développement de l’agriculture et de la sécurité alimentaire. Ainsi, ces dernières années, avons-nous pu observer, par exemple, la montée en puissance des géants américains et chinois du numérique sur ces enjeux. Après tout, leur objectif étant de toucher le quotidien d’un maximum de personnes, quoi de mieux que d’attaquer les marchés et le business de l’alimentation, qui, à l’instar de la santé, présente un caractère universel, vital et répétitif chaque jour ? C’est dans ce registre stratégique qu’il convient d’appréhender l’ambition grandissante de BlackRock pour l’agriculture et l’alimentation dans le monde.

Rappelons d’abord ce qu’est BlackRock. Crée en 1988, il s’agit du plus grand fonds de gestion d’actifs de la planète, qui n’a cessé de croître depuis trois décennies et dont le siège se situe à New-York. Concrètement, il place ses propres capitaux et ceux qui lui sont confiés par ses clients (États, institutions, professionnels de la finance, particuliers) sur des cibles d’investissement garantissant des rendements plus ou moins risqués à moyen et long termes. A son démarrage, BlackRock gérait environ 1 milliard d’actifs (en dollars US). Désormais, il gère…7 800 milliards d’actifs ! Ce montant a doublé en dix ans. Relativement, cela le positionne comme l’équivalent du 3ème PIB mondial. BlackRock détient au moins 5% du capital dans plus de 40% des entreprises américaines. De tels ancrages lui octroient aussi au passage un accès à de précieuses informations économiques, industrielles et prospectives. En France, actionnaire de fleurons du CAC40 – Total (5,4%), Air Liquide, Vinci, Legrand et Bouygues (5 %), Publicis (4,9 %), Thalès (2%), Engie (1,2%) pour ne citer que les plus significatifs et connus du grand public – ce fonds a suscité beaucoup de commentaires à l’hiver 2019-2020, en plein milieu de la crise sociale provoquée par le projet de réformes de retraite. Ses adversaires estimaient que l’évolution vers un système par capitalisation serait bénéfique à BlackRock, ainsi et suspectaient donc ce grand hégémon de la finance mondiale de peser dans la décision du gouvernement français.

Conscient de ses problèmes de réputation, BlackRock soigne sa communication. Dès la présentation des résultats de 2019, une année record où BlackRock avait attiré 430 milliards de dollars de nouveaux capitaux à investir, le patron et fondateur du fonds, Larry Flink, prit soin de souligner : « Les clients se tournent de plus en plus vers BlackRock en tant que partenaire stratégique pour que l’on délivre des produits, mais aussi une réflexion plus large sur les questions macro-économiques et géopolitiques ». A cette ambition parfaitement assumée se superpose une volonté d’investir massivement dans le développement durable. BlackRock s’engage donc dans la finance verte, même si à ce stade, les 150 milliards de dollars d’encours durables ne représentent que 2% de ses actifs sous gestion. Néanmoins, fort de ses positions dans de nombreuses entreprises ou multinationales, il entend désormais s’opposer en tant qu’administrateur de sociétés aux opérations qui ne seraient pas exemplaires en matière de progrès pour le climat. A titre exemple, les dirigeants de BlackRock semblent avoir peu goûté les accusations de déforestation proférées en 2019 à leur encontre compte tenu de leur présence au capital de JBS Friboi, entreprise brésilienne qui pèse 25% du marché mondial de la viande de bœuf. Depuis, BlackRock demande des comptes et veille, grâce à ses 16 000 salariés disséminés sur tous les continents, à ce que les pratiques évoluent vers plus de durabilité dans toutes les sociétés où le fonds est présent. Et cela fait donc – potentiellement – beaucoup de monde sur la liste.

Les bénéfices nets augmentant chaque année, l’appétit de Blackrock s’est progressivement amplifié pour explorer une gamme très large de secteurs d’activités. L’agriculture et l’agro-alimentaire n’y échappent pas, à plus forte raison qu’elles recoupent parfaitement les aspects géoéconomiques, géopolitiques et environnementaux dont le fonds de gestion d’actifs entend s’occuper. En 2010, Blackrock avait créé le « World Agriculture Fund » et l’installe parmi sa panoplie de solutions d’investissement. En 2019, conscient que ses clients prêtent davantage attention aux questions alimentaires, Blackrock le renomme « Nutrition Fund ». Mais en réalité, c’est bien l’ensemble de la chaîne de valeurs du secteur qui est visé : semences, intrants, foncier, agroéquipement, production, transformation, emballage, distribution, technologies et services. Basé au Luxembourg, sa taille est de 88 millions de dollars en décembre 2020, ce qui demeure très peu dans l’univers de BlackRock. Ses plus grosses positions sont actuellement les suivantes: FMC Corporation (USA, produits phytosanitaires), Nestlé (Suisse, agro-alimentaire divers), Jamieson Wellness (Canada, produits naturels alimentation,-santé), Koninklijke DSM (Pays-Bas, nutrition humaine et animale), Tractor Supply Company (USA, matériel agricole et de jardinerie), Grocery Oulet Holding (USA, supermarchés discount), Costco Whosale Company (USA, grande distribution), Symrise (Allemagne, arômes et ingrédients, alimentation animale), CF Industries Holdings (USA, engrais), Mondelez (USA, biscuiterie et confiserie), Bunge (USA, négoce et logistique) et Kerry Group (Royaume-Uni, agro-alimentaire divers). Ces entreprises, couvrant un large spectre de domaines, constituent le tiers des actifs mobilisés de ce Nutrition Fund chez Blackrock. Sur le plan géographique, près de 50% de ses investissements sont aux États-Unis, 8% au Canada, 7% en Allemagne et autant aux Pays-Bas, 6% au Royaume-Uni, 5% en Irlande et en Suisse. La France n’est concernée qu’à hauteur de 3%. Mais en dehors du Nutrition Fund spécifiquement, il faut préciser que BlackRock détient des participations dans de nombreuses entreprises agro-alimentaires de taille mondiale, y compris françaises, comme Danone (5,7%) ou Pernod-Ricard (5%).

A l’image des mastodontes du numérique que sont Amazon, Google, Alibaba ou Huawei, BlackRock diversifie ses activités pour gérer les risques et multiplier les opportunités de gains. Anticipant autant les futurs besoins causés par la croissance démographique mondiale que les pénuries qu’engendrera probablement le dérèglement climatique dans certaines régions, le fonds estime que les perspectives du secteur agricole et alimentaire peuvent être financièrement profitables à long-terme. Ses investissements ciblés aujourd’hui lui permettent déjà de disposer d’une connaissance intime des acteurs et des dynamiques des marchés liés à l’alimentation. Le moment venu, BlackRock, comme d’autre investisseurs, pourrait alors être parfaitement en mesure d’accélérer ses prises de participations. Cette approche correspond parfaitement à sa stratégie d’investissement articulée autour de ce que le fond a appelé les « 5 mégatendances » : évolutions des modes de vie et vieillissement démographique, urbanisation rapide, nouveaux consommateurs dans les pays émergents, changement climatique, technologie et appareils connectés.

Sans surprise, BlackRock vient également chasser sur le terrain de l’innovation, soutenant de nombreuses jeunes pousses de l’AgTech et de la FoodTech. En août 2020, il a coordonné la levée de fonds de 250 millions de dollars du Farmers Business Network (FBN), une start-up américaine qui a instauré une place de marché en ligne et un outil d’aide à la décision et qui prospère auprès des agriculteurs aux États-Unis mais aussi au Canada. BlackRock mettra assurément à profit son intelligence des marchés et ses réseaux pour aider cette pépite (valorisée 1,8 milliard de dollars) à croitre, augmentant ainsi autant ses revenus que la valeur des titres détenus par le fonds.  Certains se souviendront qu’à ses débuts, FBN déclarait pourtant vouloir s’affranchir de la tutelle de tous les grands acteurs économiques et financiers du secteur… Quelques années plus tard on mesure mieux la capacité d’influence, de séduction et de persuasion des équipes de BlackRock. Présent aux côtés des start-ups de l’AgTech et de la FoodTech, le fonds sait aussi se positionner sur des fronts davantage institutionnels : en septembre 2020, lorsque le premier ministre chinois, Li Keqiang, s’exprime sur l’innovation et l’entreprenariat agricole et confirme que les autorités du pays ont donné l’autorisation à des sociétés financières internationales de soutenir l’emploi rural et la modernisation de l’agriculture en Chine à travers des fonds dédiés. Parmi ces sociétés figurent bien sûr BlackRock…

Force est donc de constater qu’il va probablement falloir compter de plus en plus sur BlackRock parmi les acteurs de l’agro-alimentaire dans le monde. Ce colosse de la finance est d’ores et déjà présent et tout porte à croire que son rôle va s’intensifier. Puisque la géopolitique est l’analyse des rapports de force et des jeux de pouvoir au sein d’un espace, nul doute qu’il faille intégrer ce type d’acteur émergent dans les grilles de lecture contemporaines à propos de l’alimentation et de l’agriculture. Ce n’est pas un cas isolé. Dans la même catégorie d’acteurs, Amundi, premier gestionnaire d’actifs européen avec 1 500 milliards d’euros et filiale du…Crédit Agricole, dispose lui aussi d’un fonds dédié au secteur, intitulé « Food For Generations ». Néanmoins, nous devrions surtout porter l’attention sur des fonds de capital-investissement peu connus, opérant en faveur de la durabilité des chaînes alimentaires, comme les américains Paine & Schwartz V ou Arbor V pesant chacun 1,5 milliards de dollars, ou qui misent sur le foncier agricole mondial, comme John Hancock, Westchester ou Macquarie.

Dans un autre registre, il convient aussi de saisir aussi le poids pris par certains fonds souverains dans les affaires agricoles et alimentaires. Nous pourrions évoquer le singapourien Temasek, qui peut se targuer d’avoir désormais plus de 7 milliards de dollars dédiés au secteur agro-alimentaire ! Mais insistons sur la dernière grosse opération en date : l’acquisition par ADQ, le fonds souverain d’Abou Dhabi de 45% du capital de Louis Dreyfus Company (LDC). Annoncée en novembre 2020, cette transaction est majeure puisqu’il s’agit d’un des plus grands négoces du monde, opérateur clef du commerce de céréales, de grains et d’autres matières premières agricoles. Pour ces fonds souverains, les motivations ne sont toutefois pas les mêmes que pour les fonds d’investissement privés. Dans cet accord par exemple, outre la volonté pour LDC d’ouvrir son capital à de nouveaux actionnaires, il faut aussi lire l’objectif des Émirats Arabes Unis de garantir leur sécurité alimentaire à long terme, et peut-être même de contribuer à celle de ses alliés (actuels ou futurs) au Moyen-Orient ou en Afrique.

Il sera en tout cas intéressant d’observer comment ces différents investisseurs, souverains et privés, vont poursuivre leurs activités et aiguiser leurs stratégies au cours des prochaines années. S’il y a de la place pour de nombreux acteurs, au regard de la complexité des défis agricoles et alimentaires dans le monde, nous pourrions avoir des risques de friction sur certains segments d’innovation ou sur certaines entreprises à soutenir ou à acquérir. En la matière, les prochaines initiatives de BlackRock pourraient bien esquisser la forme des réponses à ces interrogations. Nous pourrions également imaginer des concurrences s’exacerber à propos de pays et de régions, ou alors de répartition future des rôles de chacun sur le terrain. Prenons le cas de l’Afrique. Nous y avons déjà vu ces dernières années monter en puissance les fondations privées comme celle de Melinda et Bill Gates, dont l’impact est désormais réel. Que pèseront les agences onusiennes agricoles, comme la FAO ou le FIDA, face aux géants de la finance comme BlackRock ?

Pour la majorité des gens, ce fut un choc. Cependant, pour celles et ceux qui suivent les travaux des experts et avaient donc connaissance de la propagation rapide du coronavirus à l’étranger, et doutaient de la fiabilité des chiffres officiels, la tournure de la situation épidémique en Turquie n’est pas une surprise. Son ampleur, elle, en est une. Le 25 novembre, le ministre de la Santé turc, Farhettin Koca annonçait que 28 351 nouveaux cas de Covid-19 avaient été…

Déformer les propos d’un contradicteur, le considérer comme un ennemi à détruire, interdire aux universitaires et responsables de think tank de critiquer le gouvernement, un ensemble de méthodes qui ne sont pas dignes de la démocratie française. La réponse de Pascal Boniface au préfet Clavreul.

At first glance, it may seem that the coronavirus has dealt populist governments a blow. Yet a closer look reveals how many have managed to capitalize on the pandemic. And the causes of populism will if anything be further exacerbated by the crisis.

At first glance, it may seem that the coronavirus has dealt populist governments a blow. Yet a closer look reveals how many have managed to capitalize on the pandemic. And the causes of populism will if anything be further exacerbated by the crisis.

At first glance, it may seem that the coronavirus has dealt populist governments a blow. Yet a closer look reveals how many have managed to capitalize on the pandemic. And the causes of populism will if anything be further exacerbated by the crisis.

Christophe Ventura, directeur de recherche à l’IRIS et responsable du Programme Amérique latine/Caraïbe, vous donne régulièrement rendez-vous pour ses “Chroniques de l’Amérique latine”.

Après l’élection législative du 6 décembre dernier, quelles perspectives pour le Venezuela ?