Diplomacy & Defense Think Tank News

Africa and the European Union (EU) have a shared interest in providing reliable and clean energy to their citizens, despite this being a rather heated moment of Africa-Europe relations in the area of climate and energy cooperation. Tensions concern the perceived protectionist slant of the European Green Deal, the EU’s “dash for gas” in Africa as part of its strategy to become more independent of Russian imports, and multilateral climate issues, such as at COP27 the balance between climate finance, loss and damage, and climate ambition. Hydrogen technologies have been prominent in discussions between the EU and African countries since the 2020 political push for hydrogen in Europe. In theory, cooperation on hydrogen may benefit both continents. Yet, techno-economic issues remain unsettled, and a framework for cooperation needs to be set up that includes both environmental and social criteria, economic benefits, as well as investments in industrialisation for producer regions. Just Energy Transition Partnerships (JETPs) have so far been targeted mainly at countries with rapidly growing greenhouse gas (GHG) emissions, such as South Africa and Indonesia. While this is a legitimate focus, it risks leaving out most African countries, in particular the least developed ones. JETPs in Africa could focus on access to clean energy and bring important innovations in terms of country ownership and donor coordination.

Drawing on the institutional approach, we describe the remarkable expansion of entrepreneurship in an under conflict area (Amuda-North east Syria), and explore its possible role in the future peace in Syria. Our findings indicate that; with the collapse of formal institutions constraining entrepreneurship, the disruption of supply chains and the weakness of new institutions; the entrepreneurs can depend on informal institutions that embrace entrepreneurship and deploy individual and social resources to exploit productive opportunities. Furthermore, those entrepreneurs have a possible positive role in the future development and peace.

Drawing on the institutional approach, we describe the remarkable expansion of entrepreneurship in an under conflict area (Amuda-North east Syria), and explore its possible role in the future peace in Syria. Our findings indicate that; with the collapse of formal institutions constraining entrepreneurship, the disruption of supply chains and the weakness of new institutions; the entrepreneurs can depend on informal institutions that embrace entrepreneurship and deploy individual and social resources to exploit productive opportunities. Furthermore, those entrepreneurs have a possible positive role in the future development and peace.

Drawing on the institutional approach, we describe the remarkable expansion of entrepreneurship in an under conflict area (Amuda-North east Syria), and explore its possible role in the future peace in Syria. Our findings indicate that; with the collapse of formal institutions constraining entrepreneurship, the disruption of supply chains and the weakness of new institutions; the entrepreneurs can depend on informal institutions that embrace entrepreneurship and deploy individual and social resources to exploit productive opportunities. Furthermore, those entrepreneurs have a possible positive role in the future development and peace.

Die Abteilung Vorstand des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) sucht zum nächstmöglichen Zeitpunkt eine studentische Hilfskraft (w/m/div) für ca. 12 Wochenstunden.

Ihre Aufgabe ist die Unterstützung der Vorstandsreferent*innen, unter anderem, bei der Auswertung von Daten, Betreuung von Gremien und Erstellung von Konzepten. Zudem sind Sie beim administrativen Ablauf im Vorstandsbereich behilflich.

The variances of most economic time series display marked fluctuations over time. Panel unit root tests of the so-called first and second generation are not robust in such cases. In response to this problem, a few heteroskedasticity-robust panel unit root tests have been proposed. An important limitation of these tests is, however, that they become invalid if the data are trending. As a prominent means of drift adjustment under the panel unit root hypothesis, the (unweighted) forward detrending scheme of Breitung suffers from nuisance parameters if the data feature time-varying variances. In this article, we propose a weighted forward-detrending scheme. Unlike its unweighted counterpart, the new detrending scheme restores the pivotalness of the heteroskedasticity-robust panel unit root tests suggested by Demetrescu and Hanck and Herwartz et al. when applied to trending panels with heteroskedastic variances. As an empirical illustration, we provide evidence in favor of non-stationarity of health care expenditures as shares of GDP in a panel of OECD economies.

The variances of most economic time series display marked fluctuations over time. Panel unit root tests of the so-called first and second generation are not robust in such cases. In response to this problem, a few heteroskedasticity-robust panel unit root tests have been proposed. An important limitation of these tests is, however, that they become invalid if the data are trending. As a prominent means of drift adjustment under the panel unit root hypothesis, the (unweighted) forward detrending scheme of Breitung suffers from nuisance parameters if the data feature time-varying variances. In this article, we propose a weighted forward-detrending scheme. Unlike its unweighted counterpart, the new detrending scheme restores the pivotalness of the heteroskedasticity-robust panel unit root tests suggested by Demetrescu and Hanck and Herwartz et al. when applied to trending panels with heteroskedastic variances. As an empirical illustration, we provide evidence in favor of non-stationarity of health care expenditures as shares of GDP in a panel of OECD economies.

The variances of most economic time series display marked fluctuations over time. Panel unit root tests of the so-called first and second generation are not robust in such cases. In response to this problem, a few heteroskedasticity-robust panel unit root tests have been proposed. An important limitation of these tests is, however, that they become invalid if the data are trending. As a prominent means of drift adjustment under the panel unit root hypothesis, the (unweighted) forward detrending scheme of Breitung suffers from nuisance parameters if the data feature time-varying variances. In this article, we propose a weighted forward-detrending scheme. Unlike its unweighted counterpart, the new detrending scheme restores the pivotalness of the heteroskedasticity-robust panel unit root tests suggested by Demetrescu and Hanck and Herwartz et al. when applied to trending panels with heteroskedastic variances. As an empirical illustration, we provide evidence in favor of non-stationarity of health care expenditures as shares of GDP in a panel of OECD economies.

Die aktuellen globalen Herausforderungen erfordern eine wirksame länder- und sektorenübergreifende Zusammenarbeit. Transnationale Netzwerke sind für heterogene Akteur*innengruppen ein Kooperationsraum, in dem sie gemeinsames Verständnis für globale Probleme schaffen, Fachwissen teilen, gemeinsame Lösungen entwickeln und Veränderungsprozesse einleiten können. Dass globale Netzwerke Wirkung entfalten, ist jedoch keine Selbstverständlichkeit; nicht jedes Netzwerk ist erfolgreich. Das Programm „Managing Global Governance“ (MGG) ist ein politikrelevantes Netzwerk mit Akteur*innen aus Brasilien, China, Deutschland und anderen EU-Ländern, Indien, Indonesien, Mexiko und Südafrika. Seine 15-jährige Geschichte zeigt, wie sich Netzwerke langfristig entwickeln und Wirkung erzielen können.

MGG bringt Regierungseinrichtungen, Think Tanks und Forschung sowie Organisationen aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft zusammen, die sich auf globale Fragen, insbesondere die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen und das globale Gemeinwohl konzentrieren. Das Programm verzahnt dafür Qualifizierung, Forschung und politischen Dialog. Es wird vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) finanziert. Seit 2007 ist die MGG Academy zentrales Element des Programms. Sie bringt junge Führungskräfte aus allen teilnehmenden Ländern zusammen und verknüpft akademisches Wissen mit Leadership-Coaching, um im Rahmen konkreter Projekte transformativen Wandel zu erzielen. Heute nehmen mehr als 430 Alumni und rund 100 Partnerinstitutionen an den Forschungs- und Beratungsprojekten des Netzwerks teil. Alle Aktivitäten stärken damit MGG als nachhaltiges System der Wissenskooperation.

15 Jahre MGG zeigen, wie transnationale Netzwerke auf verschiedenen Ebenen Wirkung entfalten können. Auf individueller Ebene konnten externe Evaluierungen bestätigen, dass MGG Academy Absolvent*innen ihre transformativen Kompetenzen entwickeln und eigene Netzwerke aufbauen können, mit positiven Effekten auf ihre berufliche Karriere. Zudem können sie Problemlösungskapazitäten in ihren Heimatorganisationen einbringen und Veränderungen auf Organisationsebene anstoßen. Dies ist etwa durch die Integration von Nachhaltigkeitsfragen in das Forschungsportfolio oder die Einrichtung neuer Forschungsprogramme geschehen. MGG hat zudem eine nachhaltige Internationalisierung von Perspektiven und Fachwissen in den Organisationen, einschließlich IDOS, bewirkt. Das Netzwerk ist Teil ihrer strategischen Infrastruktur geworden.

Auf Ebene der Organisationen hat MGG auch dadurch Veränderungen angestoßen, dass Netzwerkmitglieder Kandidat*innen für die MGG Academy oder neue Partner*innen und Themen für die Zusammenarbeit vorschlagen, fachspezifische oder Länder-Gruppen bilden und neue Instrumente zur Erweiterung des Tätigkeitsbereichs entwickeln, zum Beispiel durch Drittmittel finanzierte Projekte. PRODIGEES (2020–2025) ist ein Beispiel dafür. Als Teil des EU-Rahmenprogramms Horizont 2020 wurde es von MGG-Partnerorganisationen entwickelt und bietet ein strukturiertes Forschungs- und Gastwissenschaftler*innenprogramm, um den Zusammenhang von Digitalisierung und nachhaltiger Entwicklung zu untersuchen. Nach dem Vorbild von MGG entwickelt IDOS eine African-German Leadership Academy, um die Zusammenarbeit mit und zwischen afrikanischen Reformpartnerländern zu stärken. Im Rahmen von MGG wurde auch eine weitreichende Zusammenarbeit zwischen nationalen Verwaltungshochschulen in allen MGG-Ländern initiiert, die die Aus- und Fortbildungsangebote zu nachhaltiger Entwicklung im öffentlichen Sektor mitgestaltet.

Das MGG-Netzwerk entfaltet auch auf institutioneller Ebene systemische Wirkung. Das geschieht beispielsweise durch die Beteiligung an zentralen Global Governance-Foren, wie T20/G20, BAPA+40 oder dem Hochrangigen Politischen Forum der Vereinten Nationen. Des Weiteren hat das Netzwerk die Entwicklung des BMZ-Positionspapiers für die Zusammenarbeit mit globalen Partnern unterstützt. Nicht zuletzt gestalten MGG-Mitglieder Diskussionen und Kooperationsstrukturen auf UN-Ebene mit, etwa im Bereich der freiwilligen Nachhaltigkeitsstandards.

Das Potenzial eines Netzwerks, Veränderungen anzustoßen, hängt von der Zusammensetzung und den Verbindungen der Akteur*innen ab. Netzwerke können Länder, politische Ebenen und Disziplinen zusammenbringen, Grenzen überwinden und Veränderungen mit den „richtigen Leuten zur richtigen Zeit“ umsetzen. Damit das Fachwissen einer heterogenen Gruppe von Mitgliedern tatsächlich genutzt werden kann, ist thematische Flexibilität entlang größerer gemeinsamer Bezugspunkte, wie dem globalen Gemeinwohl, nötig. So können die Interessen der Netzwerkmitglieder und aktuelle Entwicklungen berücksichtigt werden. Die Relevanz eines Netzwerks, die Identifikation mit ihm und die Motivation für die Mitwirkung an seinen Aktivitäten hängen in hohem Maße von der Auswahl der Kooperationsbereiche und einer gemeinsamen Definition der Ziele ab. Dies erfordert interaktive und partizipative Methoden sowie ausreichend Ressourcen, um komplexe Koordinationsprozesse innerhalb des Netzwerks zu ermöglichen. Vertrauen ist in diesem Zusammenhang ein Schlüsselfaktor, der Kommunikation auch in Zeiten politischer Spannungen ermöglicht. Der Aufbau eines vertrauensvollen Umfelds braucht jedoch Zeit. Dies widerspricht oft dem Wunsch nach schnellen Kooperationsergebnissen, die Netzwerke für internationale Zusammenarbeit attraktiv machen und in Anforderungen von Mittelgeber*innen formuliert werden.

Die langfristige Vision von Netzwerken Wirkung – idealerweise auf globale institutionelle Systeme – zu erzielen, muss daher von kurzfristigen Erfolgen begleitet werden, die eher auf individueller und organisationaler Ebene zu erwarten sind. Eine langfristige Orientierung ist zugleich der Schlüssel zur schrittweisen Institutionalisierung der Kooperationsstrukturen, zum Aufbau von Reputation und zur Integration weiterer Akteur*innen und Instrumente, die notwendig sind, um systemisch Wirkung zu erzielen. Die 15-jährige Geschichte des MGG-Netzwerks zeigt, dass Netzwerke durch diese Kombination globale Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen letztlich gleichzeitig angehen können.

Die aktuellen globalen Herausforderungen erfordern eine wirksame länder- und sektorenübergreifende Zusammenarbeit. Transnationale Netzwerke sind für heterogene Akteur*innengruppen ein Kooperationsraum, in dem sie gemeinsames Verständnis für globale Probleme schaffen, Fachwissen teilen, gemeinsame Lösungen entwickeln und Veränderungsprozesse einleiten können. Dass globale Netzwerke Wirkung entfalten, ist jedoch keine Selbstverständlichkeit; nicht jedes Netzwerk ist erfolgreich. Das Programm „Managing Global Governance“ (MGG) ist ein politikrelevantes Netzwerk mit Akteur*innen aus Brasilien, China, Deutschland und anderen EU-Ländern, Indien, Indonesien, Mexiko und Südafrika. Seine 15-jährige Geschichte zeigt, wie sich Netzwerke langfristig entwickeln und Wirkung erzielen können.

MGG bringt Regierungseinrichtungen, Think Tanks und Forschung sowie Organisationen aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft zusammen, die sich auf globale Fragen, insbesondere die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen und das globale Gemeinwohl konzentrieren. Das Programm verzahnt dafür Qualifizierung, Forschung und politischen Dialog. Es wird vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) finanziert. Seit 2007 ist die MGG Academy zentrales Element des Programms. Sie bringt junge Führungskräfte aus allen teilnehmenden Ländern zusammen und verknüpft akademisches Wissen mit Leadership-Coaching, um im Rahmen konkreter Projekte transformativen Wandel zu erzielen. Heute nehmen mehr als 430 Alumni und rund 100 Partnerinstitutionen an den Forschungs- und Beratungsprojekten des Netzwerks teil. Alle Aktivitäten stärken damit MGG als nachhaltiges System der Wissenskooperation.

15 Jahre MGG zeigen, wie transnationale Netzwerke auf verschiedenen Ebenen Wirkung entfalten können. Auf individueller Ebene konnten externe Evaluierungen bestätigen, dass MGG Academy Absolvent*innen ihre transformativen Kompetenzen entwickeln und eigene Netzwerke aufbauen können, mit positiven Effekten auf ihre berufliche Karriere. Zudem können sie Problemlösungskapazitäten in ihren Heimatorganisationen einbringen und Veränderungen auf Organisationsebene anstoßen. Dies ist etwa durch die Integration von Nachhaltigkeitsfragen in das Forschungsportfolio oder die Einrichtung neuer Forschungsprogramme geschehen. MGG hat zudem eine nachhaltige Internationalisierung von Perspektiven und Fachwissen in den Organisationen, einschließlich IDOS, bewirkt. Das Netzwerk ist Teil ihrer strategischen Infrastruktur geworden.

Auf Ebene der Organisationen hat MGG auch dadurch Veränderungen angestoßen, dass Netzwerkmitglieder Kandidat*innen für die MGG Academy oder neue Partner*innen und Themen für die Zusammenarbeit vorschlagen, fachspezifische oder Länder-Gruppen bilden und neue Instrumente zur Erweiterung des Tätigkeitsbereichs entwickeln, zum Beispiel durch Drittmittel finanzierte Projekte. PRODIGEES (2020–2025) ist ein Beispiel dafür. Als Teil des EU-Rahmenprogramms Horizont 2020 wurde es von MGG-Partnerorganisationen entwickelt und bietet ein strukturiertes Forschungs- und Gastwissenschaftler*innenprogramm, um den Zusammenhang von Digitalisierung und nachhaltiger Entwicklung zu untersuchen. Nach dem Vorbild von MGG entwickelt IDOS eine African-German Leadership Academy, um die Zusammenarbeit mit und zwischen afrikanischen Reformpartnerländern zu stärken. Im Rahmen von MGG wurde auch eine weitreichende Zusammenarbeit zwischen nationalen Verwaltungshochschulen in allen MGG-Ländern initiiert, die die Aus- und Fortbildungsangebote zu nachhaltiger Entwicklung im öffentlichen Sektor mitgestaltet.

Das MGG-Netzwerk entfaltet auch auf institutioneller Ebene systemische Wirkung. Das geschieht beispielsweise durch die Beteiligung an zentralen Global Governance-Foren, wie T20/G20, BAPA+40 oder dem Hochrangigen Politischen Forum der Vereinten Nationen. Des Weiteren hat das Netzwerk die Entwicklung des BMZ-Positionspapiers für die Zusammenarbeit mit globalen Partnern unterstützt. Nicht zuletzt gestalten MGG-Mitglieder Diskussionen und Kooperationsstrukturen auf UN-Ebene mit, etwa im Bereich der freiwilligen Nachhaltigkeitsstandards.

Das Potenzial eines Netzwerks, Veränderungen anzustoßen, hängt von der Zusammensetzung und den Verbindungen der Akteur*innen ab. Netzwerke können Länder, politische Ebenen und Disziplinen zusammenbringen, Grenzen überwinden und Veränderungen mit den „richtigen Leuten zur richtigen Zeit“ umsetzen. Damit das Fachwissen einer heterogenen Gruppe von Mitgliedern tatsächlich genutzt werden kann, ist thematische Flexibilität entlang größerer gemeinsamer Bezugspunkte, wie dem globalen Gemeinwohl, nötig. So können die Interessen der Netzwerkmitglieder und aktuelle Entwicklungen berücksichtigt werden. Die Relevanz eines Netzwerks, die Identifikation mit ihm und die Motivation für die Mitwirkung an seinen Aktivitäten hängen in hohem Maße von der Auswahl der Kooperationsbereiche und einer gemeinsamen Definition der Ziele ab. Dies erfordert interaktive und partizipative Methoden sowie ausreichend Ressourcen, um komplexe Koordinationsprozesse innerhalb des Netzwerks zu ermöglichen. Vertrauen ist in diesem Zusammenhang ein Schlüsselfaktor, der Kommunikation auch in Zeiten politischer Spannungen ermöglicht. Der Aufbau eines vertrauensvollen Umfelds braucht jedoch Zeit. Dies widerspricht oft dem Wunsch nach schnellen Kooperationsergebnissen, die Netzwerke für internationale Zusammenarbeit attraktiv machen und in Anforderungen von Mittelgeber*innen formuliert werden.

Die langfristige Vision von Netzwerken Wirkung – idealerweise auf globale institutionelle Systeme – zu erzielen, muss daher von kurzfristigen Erfolgen begleitet werden, die eher auf individueller und organisationaler Ebene zu erwarten sind. Eine langfristige Orientierung ist zugleich der Schlüssel zur schrittweisen Institutionalisierung der Kooperationsstrukturen, zum Aufbau von Reputation und zur Integration weiterer Akteur*innen und Instrumente, die notwendig sind, um systemisch Wirkung zu erzielen. Die 15-jährige Geschichte des MGG-Netzwerks zeigt, dass Netzwerke durch diese Kombination globale Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen letztlich gleichzeitig angehen können.

Die aktuellen globalen Herausforderungen erfordern eine wirksame länder- und sektorenübergreifende Zusammenarbeit. Transnationale Netzwerke sind für heterogene Akteur*innengruppen ein Kooperationsraum, in dem sie gemeinsames Verständnis für globale Probleme schaffen, Fachwissen teilen, gemeinsame Lösungen entwickeln und Veränderungsprozesse einleiten können. Dass globale Netzwerke Wirkung entfalten, ist jedoch keine Selbstverständlichkeit; nicht jedes Netzwerk ist erfolgreich. Das Programm „Managing Global Governance“ (MGG) ist ein politikrelevantes Netzwerk mit Akteur*innen aus Brasilien, China, Deutschland und anderen EU-Ländern, Indien, Indonesien, Mexiko und Südafrika. Seine 15-jährige Geschichte zeigt, wie sich Netzwerke langfristig entwickeln und Wirkung erzielen können.

MGG bringt Regierungseinrichtungen, Think Tanks und Forschung sowie Organisationen aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft zusammen, die sich auf globale Fragen, insbesondere die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen und das globale Gemeinwohl konzentrieren. Das Programm verzahnt dafür Qualifizierung, Forschung und politischen Dialog. Es wird vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) finanziert. Seit 2007 ist die MGG Academy zentrales Element des Programms. Sie bringt junge Führungskräfte aus allen teilnehmenden Ländern zusammen und verknüpft akademisches Wissen mit Leadership-Coaching, um im Rahmen konkreter Projekte transformativen Wandel zu erzielen. Heute nehmen mehr als 430 Alumni und rund 100 Partnerinstitutionen an den Forschungs- und Beratungsprojekten des Netzwerks teil. Alle Aktivitäten stärken damit MGG als nachhaltiges System der Wissenskooperation.

15 Jahre MGG zeigen, wie transnationale Netzwerke auf verschiedenen Ebenen Wirkung entfalten können. Auf individueller Ebene konnten externe Evaluierungen bestätigen, dass MGG Academy Absolvent*innen ihre transformativen Kompetenzen entwickeln und eigene Netzwerke aufbauen können, mit positiven Effekten auf ihre berufliche Karriere. Zudem können sie Problemlösungskapazitäten in ihren Heimatorganisationen einbringen und Veränderungen auf Organisationsebene anstoßen. Dies ist etwa durch die Integration von Nachhaltigkeitsfragen in das Forschungsportfolio oder die Einrichtung neuer Forschungsprogramme geschehen. MGG hat zudem eine nachhaltige Internationalisierung von Perspektiven und Fachwissen in den Organisationen, einschließlich IDOS, bewirkt. Das Netzwerk ist Teil ihrer strategischen Infrastruktur geworden.

Auf Ebene der Organisationen hat MGG auch dadurch Veränderungen angestoßen, dass Netzwerkmitglieder Kandidat*innen für die MGG Academy oder neue Partner*innen und Themen für die Zusammenarbeit vorschlagen, fachspezifische oder Länder-Gruppen bilden und neue Instrumente zur Erweiterung des Tätigkeitsbereichs entwickeln, zum Beispiel durch Drittmittel finanzierte Projekte. PRODIGEES (2020–2025) ist ein Beispiel dafür. Als Teil des EU-Rahmenprogramms Horizont 2020 wurde es von MGG-Partnerorganisationen entwickelt und bietet ein strukturiertes Forschungs- und Gastwissenschaftler*innenprogramm, um den Zusammenhang von Digitalisierung und nachhaltiger Entwicklung zu untersuchen. Nach dem Vorbild von MGG entwickelt IDOS eine African-German Leadership Academy, um die Zusammenarbeit mit und zwischen afrikanischen Reformpartnerländern zu stärken. Im Rahmen von MGG wurde auch eine weitreichende Zusammenarbeit zwischen nationalen Verwaltungshochschulen in allen MGG-Ländern initiiert, die die Aus- und Fortbildungsangebote zu nachhaltiger Entwicklung im öffentlichen Sektor mitgestaltet.

Das MGG-Netzwerk entfaltet auch auf institutioneller Ebene systemische Wirkung. Das geschieht beispielsweise durch die Beteiligung an zentralen Global Governance-Foren, wie T20/G20, BAPA+40 oder dem Hochrangigen Politischen Forum der Vereinten Nationen. Des Weiteren hat das Netzwerk die Entwicklung des BMZ-Positionspapiers für die Zusammenarbeit mit globalen Partnern unterstützt. Nicht zuletzt gestalten MGG-Mitglieder Diskussionen und Kooperationsstrukturen auf UN-Ebene mit, etwa im Bereich der freiwilligen Nachhaltigkeitsstandards.

Das Potenzial eines Netzwerks, Veränderungen anzustoßen, hängt von der Zusammensetzung und den Verbindungen der Akteur*innen ab. Netzwerke können Länder, politische Ebenen und Disziplinen zusammenbringen, Grenzen überwinden und Veränderungen mit den „richtigen Leuten zur richtigen Zeit“ umsetzen. Damit das Fachwissen einer heterogenen Gruppe von Mitgliedern tatsächlich genutzt werden kann, ist thematische Flexibilität entlang größerer gemeinsamer Bezugspunkte, wie dem globalen Gemeinwohl, nötig. So können die Interessen der Netzwerkmitglieder und aktuelle Entwicklungen berücksichtigt werden. Die Relevanz eines Netzwerks, die Identifikation mit ihm und die Motivation für die Mitwirkung an seinen Aktivitäten hängen in hohem Maße von der Auswahl der Kooperationsbereiche und einer gemeinsamen Definition der Ziele ab. Dies erfordert interaktive und partizipative Methoden sowie ausreichend Ressourcen, um komplexe Koordinationsprozesse innerhalb des Netzwerks zu ermöglichen. Vertrauen ist in diesem Zusammenhang ein Schlüsselfaktor, der Kommunikation auch in Zeiten politischer Spannungen ermöglicht. Der Aufbau eines vertrauensvollen Umfelds braucht jedoch Zeit. Dies widerspricht oft dem Wunsch nach schnellen Kooperationsergebnissen, die Netzwerke für internationale Zusammenarbeit attraktiv machen und in Anforderungen von Mittelgeber*innen formuliert werden.

Die langfristige Vision von Netzwerken Wirkung – idealerweise auf globale institutionelle Systeme – zu erzielen, muss daher von kurzfristigen Erfolgen begleitet werden, die eher auf individueller und organisationaler Ebene zu erwarten sind. Eine langfristige Orientierung ist zugleich der Schlüssel zur schrittweisen Institutionalisierung der Kooperationsstrukturen, zum Aufbau von Reputation und zur Integration weiterer Akteur*innen und Instrumente, die notwendig sind, um systemisch Wirkung zu erzielen. Die 15-jährige Geschichte des MGG-Netzwerks zeigt, dass Netzwerke durch diese Kombination globale Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen letztlich gleichzeitig angehen können.

The global competition for digital leadership is in full swing. Between U.S. surveillance capitalism and Chinese state-led digital surveillance, the EU seeks to promote its interests through what it calls a “human centric” model, which it believes will achieve a “safe and open global Internet”. Among the list of proposed tools to realise this agenda, the EU’s regulatory power stands out. Home to the world’s most advanced privacy and data protection regime, the EU stresses the importance of legislative alignment in partner countries as a means to realise a human-centric digital future. However, the EU’s desire to use regulatory externalisation to achieve its concept of human-centric digitalisation is weighted with the assumption that African partners’ social and political notions of privacy align with the EU’s. We use the case of Kenya to understand why there could be limits to how the EU can externalise its regulatory standards and procedures in practice. The externalisation of regulatory frameworks in the digital arena creates new opportunities for commercial cooperation. However, these prospects have to be balanced with the political and social aspects of securitisation and privacy in order to achieve the wider governance and human rights goals of EU cooperation.

The global competition for digital leadership is in full swing. Between U.S. surveillance capitalism and Chinese state-led digital surveillance, the EU seeks to promote its interests through what it calls a “human centric” model, which it believes will achieve a “safe and open global Internet”. Among the list of proposed tools to realise this agenda, the EU’s regulatory power stands out. Home to the world’s most advanced privacy and data protection regime, the EU stresses the importance of legislative alignment in partner countries as a means to realise a human-centric digital future. However, the EU’s desire to use regulatory externalisation to achieve its concept of human-centric digitalisation is weighted with the assumption that African partners’ social and political notions of privacy align with the EU’s. We use the case of Kenya to understand why there could be limits to how the EU can externalise its regulatory standards and procedures in practice. The externalisation of regulatory frameworks in the digital arena creates new opportunities for commercial cooperation. However, these prospects have to be balanced with the political and social aspects of securitisation and privacy in order to achieve the wider governance and human rights goals of EU cooperation.

The global competition for digital leadership is in full swing. Between U.S. surveillance capitalism and Chinese state-led digital surveillance, the EU seeks to promote its interests through what it calls a “human centric” model, which it believes will achieve a “safe and open global Internet”. Among the list of proposed tools to realise this agenda, the EU’s regulatory power stands out. Home to the world’s most advanced privacy and data protection regime, the EU stresses the importance of legislative alignment in partner countries as a means to realise a human-centric digital future. However, the EU’s desire to use regulatory externalisation to achieve its concept of human-centric digitalisation is weighted with the assumption that African partners’ social and political notions of privacy align with the EU’s. We use the case of Kenya to understand why there could be limits to how the EU can externalise its regulatory standards and procedures in practice. The externalisation of regulatory frameworks in the digital arena creates new opportunities for commercial cooperation. However, these prospects have to be balanced with the political and social aspects of securitisation and privacy in order to achieve the wider governance and human rights goals of EU cooperation.

Digitalisation and digital technologies are not only essential for building competitive and dynamic economies; they transform societies, pose immense challenges for policymakers, and increasingly play a pivotal role in global power relations. Digital transformations have had catalytic effects on African and European governance, economies, and societies, and will continue to do so. The COVID-19 pandemic has already accelerated the penetration of digital tools all over the globe and is likely to be perceived as a critical juncture in how and to what purpose the world accepts and uses new and emerging technologies. This book offers a holistic analysis of how Africa and Europe can manage and harness digital transformation as partners in a globalised world. The authors shed light on issues ranging from economic growth, youth employment, and gender, to regulatory frameworks, business environments, entrepreneurship, and interest-driven power politics. They add much-needed perspectives to the debates that shape the two continents’ digital transformation and innovation environments. This book will interest practitioners working in the areas of innovation, digital technologies, and digital entrepreneurship, as well as students and scholars of international relations. It will also be relevant for policymakers, regulators, decision-makers, and leaders in Africa and Europe.

Digitalisation and digital technologies are not only essential for building competitive and dynamic economies; they transform societies, pose immense challenges for policymakers, and increasingly play a pivotal role in global power relations. Digital transformations have had catalytic effects on African and European governance, economies, and societies, and will continue to do so. The COVID-19 pandemic has already accelerated the penetration of digital tools all over the globe and is likely to be perceived as a critical juncture in how and to what purpose the world accepts and uses new and emerging technologies. This book offers a holistic analysis of how Africa and Europe can manage and harness digital transformation as partners in a globalised world. The authors shed light on issues ranging from economic growth, youth employment, and gender, to regulatory frameworks, business environments, entrepreneurship, and interest-driven power politics. They add much-needed perspectives to the debates that shape the two continents’ digital transformation and innovation environments. This book will interest practitioners working in the areas of innovation, digital technologies, and digital entrepreneurship, as well as students and scholars of international relations. It will also be relevant for policymakers, regulators, decision-makers, and leaders in Africa and Europe.

Digitalisation and digital technologies are not only essential for building competitive and dynamic economies; they transform societies, pose immense challenges for policymakers, and increasingly play a pivotal role in global power relations. Digital transformations have had catalytic effects on African and European governance, economies, and societies, and will continue to do so. The COVID-19 pandemic has already accelerated the penetration of digital tools all over the globe and is likely to be perceived as a critical juncture in how and to what purpose the world accepts and uses new and emerging technologies. This book offers a holistic analysis of how Africa and Europe can manage and harness digital transformation as partners in a globalised world. The authors shed light on issues ranging from economic growth, youth employment, and gender, to regulatory frameworks, business environments, entrepreneurship, and interest-driven power politics. They add much-needed perspectives to the debates that shape the two continents’ digital transformation and innovation environments. This book will interest practitioners working in the areas of innovation, digital technologies, and digital entrepreneurship, as well as students and scholars of international relations. It will also be relevant for policymakers, regulators, decision-makers, and leaders in Africa and Europe.

The socioeconomic wellbeing of urban areas depends on a well-functioning transportation system that makes it easier for people to access goods and services. Whereas most urban areas in emerging economies are expanding in size and human population, high motorisation and inadequate public transport services have resulted in congestion, traffic accidents and increasing transport-related greenhouse gas (GHG) emissions. Urban rail development can help address the current transportation problem because trains can move a large number of people at high speed, provide reliable services, contribute to lower GHGs and have a low accident rate. However, urban rail is expensive and requires many technical and technological capabilities often unavailable in emerging economies because they are technology latecomers. This paper examines how two emerging economies, China and India, have adopted industrial policies to develop local capabilities for urban rail technology. The paper shows how the Chinese government has moved from purchasing urban rail technology from multinational companies (MNCs) to the current situation where it has developed local capabilities, owns rail technology patents and competes with the same MNCs on the international market. The paper also demonstrates how India is gradually improving the local manufacturing of rail subsystems as opposed to importation. Overall, the paper suggests a pathway to industrial policy adoption that demonstrates how emerging economies can catch up with urban rail technology development to address their local transportation needs.

The socioeconomic wellbeing of urban areas depends on a well-functioning transportation system that makes it easier for people to access goods and services. Whereas most urban areas in emerging economies are expanding in size and human population, high motorisation and inadequate public transport services have resulted in congestion, traffic accidents and increasing transport-related greenhouse gas (GHG) emissions. Urban rail development can help address the current transportation problem because trains can move a large number of people at high speed, provide reliable services, contribute to lower GHGs and have a low accident rate. However, urban rail is expensive and requires many technical and technological capabilities often unavailable in emerging economies because they are technology latecomers. This paper examines how two emerging economies, China and India, have adopted industrial policies to develop local capabilities for urban rail technology. The paper shows how the Chinese government has moved from purchasing urban rail technology from multinational companies (MNCs) to the current situation where it has developed local capabilities, owns rail technology patents and competes with the same MNCs on the international market. The paper also demonstrates how India is gradually improving the local manufacturing of rail subsystems as opposed to importation. Overall, the paper suggests a pathway to industrial policy adoption that demonstrates how emerging economies can catch up with urban rail technology development to address their local transportation needs.