Diplomacy & Defense Think Tank News

Emmanuel Lincot est Professeur des Universités et spécialiste de l’histoire politique et culturelle de la Chine contemporaine. Il enseigne à la Faculté des Lettres de l’Institut Catholique de Paris et est chercheur-associé à l’IRIS. Il répond aux question de Pascal Boniface à l’occasion de la parution de son ouvrage « Géopolitique du Patrimoine. L’Asie d’Abou Dhabi au Japon » qui parait aux éditions MKF.

Vous établissez une typologie de la « prise » …

Pour ce qui concerne l’Afrique, les recherches entreprises à ce sujet par Bénédicte Savoye et Felwine Sarr sont édifiantes. Un État comme la France s’était longtemps réfugié derrière le principe d’inaliénabilité juridique pour refuser toutes formes de négociations quant au rapatriement éventuel de ce patrimoine. La restitution récente d’objets royaux au Bénin marque un changement significatif même s’il demeure une exception qui confirme généralement la règle. Dans ce rapport de forces entre anciennes puissances coloniales et ex-colonisés se mêlent souvent des sentiments de rancœur voire de racisme partagé. On bute en réalité sur le statut même de ces objets. Tous n’ont pas été pillés. Ils ont été parfois des cadeaux diplomatiques ou achetés sur le marché de l’art. Ils ont été désinvestis de leur charge symbolique pour devenir des objets évalués d’après des critères à la fois mercantiles et esthétiques. Ces critères que l’on doit à des générations de collectionneurs et d’artistes européens (cubistes, néo-expressionnistes ou surréalistes…) sont à l’origine des arts africains, de leur invention proprement dite. L’argument massue est de rappeler que ces pays du tiers-monde n’ont pas les moyens financiers, non plus que le savoir-faire en matière de conservation patrimoniale nécessaire pour protéger et exposer les collections revendiquées. Le précédent malheureux subi par le musée de Tervuren en Belgique restituant sous la pression du dirigeant Mobutu un certain nombre d’objets congolais – objets depuis lors disparus – a engendré nombre d’inhibitions. L’Asie n’est pas en reste. Dans tous les cas de figure, le patrimoine peut être symbole de fierté, une cristallisation des passions nourries par un peuple dans sa frustration de s’être vu confisquer un patrimoine dispersé, voire détruit. On pense à l’Inde et à l’anéantissement en 1857 par les Britanniques des palais de Delhi ou à la Chine dont le patrimoine a considérablement souffert du vandalisme révolutionnaire durant les années maoïstes ou encore lors de prédations coloniales parfois menées sous couvert de recherches scientifiques tantôt par des équipes européennes, tantôt japonaises ou plus rarement, américaines.

Mais il y a aussi, à rebours, celle du « don »

Elle est le corollaire à cette typologie de la prise, car à travers ces différends se pose un problème anthropologique qui est bien celui du don, du contre-don et de la réparation. Il existe un point d’intersection entre la biographie des peuples, les objets qui les entourent, l’imaginaire qui s’en nourrit ou les frontières qui les séparent. Une économie de l’échange s’est développée autour de ces objets. Que ce soit en tant qu’offrandes, indices d’une prédation plus grande ou émotions qu’ils suscitent en se survivant par le discours et l’émotion produite. « Agency » : c’est ainsi que l’on désigne en langue anglaise toute énergie vectrice de relations futures. Ces objets peuvent ainsi devenir ce que Krzysztof Pomian appelait des « sémiophores », c’est-à-dire des objets porteurs de nouveaux sens. L’intérêt porté par les chefs d’État au patrimoine aujourd’hui n’y est d’ailleurs pas étranger. Bien sûr, leur tentation est grande de vouloir se draper dans le rôle du Prince idéal esthète et cultivé comme Machiavel le décrivait. Mais une chose a changé avec le XXIe siècle et les nouvelles technologies : on accorde désormais plus d’importance aux images qu’aux mots. Voir en 2017 le Président Emmanuel Macron poser devant un bronze de Shiva à l’inauguration du Louvre Abou Dhabi ou le Pape François, deux ans plus tard, devant le musée ethnologique du Vatican vaut mieux qu’un discours : l’instantanéité d’une image semble marquer la fin de Babel, le mythe multiséculaire d’une division de l’humanité par les langues. Des formes inédites de communication politique s’exercent à travers ces nouveaux modes d’appropriation du réel. Que ce soit à travers son ancrage institutionnel ou par l’usage des outils numériques qui en permettent la dématérialisation, le patrimoine s’avère un extraordinaire vivier pour l’élaboration d’une diplomatie de l’objet. C’est aussi sous cet angle que peut être abordée l’interculturalité sur le temps long. Il ne fait aucun doute, comme l’a étudié Marcel Mauss, que si le don tributaire a caractérisé des siècles durant la pratique des relations humaines, sa problématique semble avoir été délaissée de toute réflexion en matière de relations internationales contemporaines. Or, dans bien des régions du monde comme en Chine, dans les pays arabes ou en Afrique, l’économie du don ne constituait pas une sphère radicalement séparée de l’économie du paiement, du contrat et de l’alliance. Les trois s’interpénétraient au point que tout homme de bien devait souscrire à des usages perçus aujourd’hui comme archaïques et qui, dans ces sociétés, ne l’étaient et ne le sont d’ailleurs toujours pas. Force est de constater que les sociétés européennes d’ancien régime ne fonctionnaient pas autrement. L’attribution de bénéfices, l’offre généreuse et gratuite d’un service ou l’envoi d’un cadeau se font peut-être de nos jours d’une manière plus discrète, mais ces pratiques n’en restent pas moins importantes.

Le vandalisme est-il une politique ?

Il l’est fondamentalement. Voyez les destructions de Daech à Mossoul, Hatra et Palmyre. Comme celles perpétrées quelques années plus tôt au musée de Kaboul ou par la destruction, il y a vingt ans, du Bouddha de Bamiyan, par les talibans, le vandalisme est d’abord et avant tout associé à un contexte de guerre, de pillage et de décision symbolique forte visant à humilier un ennemi. Politique, le vandalisme n’est pas un acte de violence gratuit. Que l’on détruise les statues de Staline en pleine insurrection hongroise de 1956, que l’on mette à bas celle de Lénine en Ouzbékistan dès 1991 – alors que le Kirghizistan voisin fait le choix après l’effondrement de l’URSS de les conserver – en dit long sur la négociation que chaque peuple entretient avec son histoire propre et surtout, avec celle des autres lorsque celle-ci leur a été imposée. Variations sur un même thème : le vandalisme s’inscrit dans une grammaire où la métaphore de la purge, le retournement des valeurs, et la dépense symbolique sont alors systématiques. Point de hasard au fait que les chars lancés sur l’ordre de Deng Xiaoping dans la nuit du 4 juin 1989 détruisent d’abord la déesse de la démocratie érigée sur la place Tiananmen avant d’écraser les manifestants. Nulle surprise non plus à ce que les Irakiens, le 10 avril 2003, démettent de son socle la statue en bronze de Saddam Hussein au centre de Bagdad. Il s’agit toujours d’instaurer un temps neuf dans un espace rénové. Daech adhère à cette logique. Pourtant, les référents symboliques qu’il convoque lui sont propres. Dans son ambition politique, al-Baghdadi, fondateur de Daech, se réfère au mythe de l’Islam des origines. Médine bien sûr, mais aussi la ville de Raqqa qui au Moyen Âge est aux avant-postes des offensives lancées contre Byzance, la chrétienne.

 

 

 

 

Die Pandemie macht es deutlicher denn je: Bei globalen Krisen sitzen wir alle im selben Boot. Um schnell einen Impfstoff zu entwickeln, waren enorme Investitionen, Wissen, die Vernetzung globaler Wertschöpfungsketten und Infrastruktur sowie interdisziplinäre und transnationale Teams von Wissenschaftler*innen notwendig. Auch Herausforderungen wie den Klimawandel, Finanzkrisen oder Cyberkriminalität bewältigt kein Land im Alleingang. Die heutige Welt ist vernetzt, komplex und vielschichtig. Wissensnetzwerke sind ein Instrument, um gemeinsam Probleme zu definieren und Lösungen zu erarbeiten. Um dies leisten zu können, müssen sie interdisziplinär und transnational ausgerichtet sein sowie die einzelnen Bereiche der Welt als Ganzes betrachten. Das Managing Global Governance (MGG)-Netzwerk des Deutschen Instituts für Entwicklungspolitik (DIE) ist ein Beispiel für solch ein Wissensnetzwerk. Es hat zum Ziel, nachhaltige Veränderungsprozesse auf sozialer, wirtschaftlicher und ökologischer Ebene voranzutreiben. Das Netzwerk dient dabei jungen Expert*innen aus verschiedenen Disziplinen und Ländern als Plattform, um an Lösungsansätzen zur langfristigen Steigerung des (globalen) Gemeinwohls zu arbeiten.

Wie kann das gelingen?

Die über zehnjährige Erfahrung des MGG-Netzwerks zeigt, dass es sich lohnt, in drei Dinge zu investieren: Vertrauen, eine gemeinsame Vision und Strukturen, die innovative Aktivitäten fördern.

Vertrauen ist der erste Grundpfeiler von Beziehungen, ohne die Netzwerke nicht funktionieren. Erfolgreiche Wissensnetzwerke bedürfen der stetigen Pflege von Beziehungen, um Vertrauen zu generieren und zu erhalten. Vertrauen erleichtert es, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Probleme zu lösen. Entscheidungsprozesse werden effizienter, je höher das Vertrauen in die Netzwerkmitglieder, ihre Fähigkeiten und ihre Reputation aufgrund erfolgreicher Zusammenarbeit ist. Vertrauensvolle Kooperation stärkt Kreativität und Innovation. Anhand von greifbaren Konzepten wie Verlässlichkeit, Vorhersehbarkeit, Ehrlichkeit, Offenheit und persönlicher Nähe kann Vertrauen in der Praxis gesteigert werden. Vertrauensbildende Maßnahmen müssen ein Grundelement sämtlicher Netzwerkaktivitäten sein. Im MGG-Netzwerk wird immer Zeit für persönlichen Austausch eingeplant. Nur wenn ich meine Partner*innen kenne, kann ich ihnen auch vertrauen. Wichtig ist auch verlässliche, transparente und offene Kommunikation. Eine kontinuierliche Feedback- und Reflexionskultur stärkt das gegenseitige Vertrauen.

Eine gemeinsame Vision für das Netzwerk zu entwickeln, ist der zweite wichtige Grundpfeiler, um Potenzial für gesellschaftliche Transformation innerhalb eines Wissensnetzwerks zu entfalten. Eine solche Vision besteht aus geteilten Werten und Überzeugungen und setzt den Rahmen für die praktische Arbeit des Netzwerks. Nur wenn klar ist, „warum“ das Netzwerk „was“ erreichen will, kann auch detailliert am „wie“ gearbeitet werden. Besonders erfolgreich ist eine Netzwerk-Vision, wenn sie partizipativ im Netzwerk erarbeitet wird. Beispielsweise wurde im MGG-Netzwerk diskutiert: Was ist das Narrativ unseres Netzwerks, welche Werte machen uns aus? Welche Vision haben wir für die nächsten Jahre? Worin sind wir besonders gut? An welchen Punkten kann unsere Arbeit ansetzen, um besonders effektiv zu sein? Solch ein Prozess stärkt das Gemeinschaftsgefühl, definiert einen Rahmen für zukünftige Aktivitäten und beschreibt das grundlegende Ziel des Netzwerks. Auch wenn dies auf den ersten Blick aufwändig erscheint, wird ein Netzwerk langfristig davon profitieren.

Starke Netzwerke brauchen starke Strukturen. Besonders sinnvoll für Wissensnetzwerke, die gemeinwohlorientierte Transformation zum Ziel haben, ist es, Strukturen für Selbstorganisation zu etablieren. Selbstorganisation hat den Vorteil, dass die Projektentwicklung durch intrinsische Motivation der Netzwerkmitglieder vorangetrieben wird, da sie ihrer eigenen Leidenschaft folgen können. In großen heterogenen Netzwerken wie dem MGG-Netzwerk hat sich Selbstorganisation bewährt, um vielfältige Projekte voranzutreiben, ohne durch zentrale Steuerungsprozesse blockiert zu werden. Ermöglicht wird dies in Formaten wie den MGG Network Days, die den Raum und die Unterstützung bieten, um kreativ und in Gemeinschaft eigene Projekte zu entwickeln und diese im besten Fall selbstorganisiert weiter auszuführen. Auch virtuelle Kommunikationsplattformen sind ein sinnvolles Mittel, um eine selbstorganisierte Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Um globalen Herausforderungen effektiv, schnell und flexibel begegnen zu können, lohnt es sich, in starke Netzwerke zu investieren. Vertrauensvolle Beziehungen in Netzwerken ermöglichen schnelle Entscheidungen. Strukturen, die Selbstorganisation fördern, bringen Innovationen hervor. Eine gemeinsame Vision lässt alle an einem Strang ziehen. In durch MGG initiierten Aktivitäten wie z.B. neuen Ausbildungsformaten im öffentlichen Dienst zur Umsetzung der Agenda 2030 zeigt sich, wie eine solche Netzwerk-Kultur zu konkreten Veränderungen führen kann.

Die Pandemie macht es deutlicher denn je: Bei globalen Krisen sitzen wir alle im selben Boot. Um schnell einen Impfstoff zu entwickeln, waren enorme Investitionen, Wissen, die Vernetzung globaler Wertschöpfungsketten und Infrastruktur sowie interdisziplinäre und transnationale Teams von Wissenschaftler*innen notwendig. Auch Herausforderungen wie den Klimawandel, Finanzkrisen oder Cyberkriminalität bewältigt kein Land im Alleingang. Die heutige Welt ist vernetzt, komplex und vielschichtig. Wissensnetzwerke sind ein Instrument, um gemeinsam Probleme zu definieren und Lösungen zu erarbeiten. Um dies leisten zu können, müssen sie interdisziplinär und transnational ausgerichtet sein sowie die einzelnen Bereiche der Welt als Ganzes betrachten. Das Managing Global Governance (MGG)-Netzwerk des Deutschen Instituts für Entwicklungspolitik (DIE) ist ein Beispiel für solch ein Wissensnetzwerk. Es hat zum Ziel, nachhaltige Veränderungsprozesse auf sozialer, wirtschaftlicher und ökologischer Ebene voranzutreiben. Das Netzwerk dient dabei jungen Expert*innen aus verschiedenen Disziplinen und Ländern als Plattform, um an Lösungsansätzen zur langfristigen Steigerung des (globalen) Gemeinwohls zu arbeiten.

Wie kann das gelingen?

Die über zehnjährige Erfahrung des MGG-Netzwerks zeigt, dass es sich lohnt, in drei Dinge zu investieren: Vertrauen, eine gemeinsame Vision und Strukturen, die innovative Aktivitäten fördern.

Vertrauen ist der erste Grundpfeiler von Beziehungen, ohne die Netzwerke nicht funktionieren. Erfolgreiche Wissensnetzwerke bedürfen der stetigen Pflege von Beziehungen, um Vertrauen zu generieren und zu erhalten. Vertrauen erleichtert es, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Probleme zu lösen. Entscheidungsprozesse werden effizienter, je höher das Vertrauen in die Netzwerkmitglieder, ihre Fähigkeiten und ihre Reputation aufgrund erfolgreicher Zusammenarbeit ist. Vertrauensvolle Kooperation stärkt Kreativität und Innovation. Anhand von greifbaren Konzepten wie Verlässlichkeit, Vorhersehbarkeit, Ehrlichkeit, Offenheit und persönlicher Nähe kann Vertrauen in der Praxis gesteigert werden. Vertrauensbildende Maßnahmen müssen ein Grundelement sämtlicher Netzwerkaktivitäten sein. Im MGG-Netzwerk wird immer Zeit für persönlichen Austausch eingeplant. Nur wenn ich meine Partner*innen kenne, kann ich ihnen auch vertrauen. Wichtig ist auch verlässliche, transparente und offene Kommunikation. Eine kontinuierliche Feedback- und Reflexionskultur stärkt das gegenseitige Vertrauen.

Eine gemeinsame Vision für das Netzwerk zu entwickeln, ist der zweite wichtige Grundpfeiler, um Potenzial für gesellschaftliche Transformation innerhalb eines Wissensnetzwerks zu entfalten. Eine solche Vision besteht aus geteilten Werten und Überzeugungen und setzt den Rahmen für die praktische Arbeit des Netzwerks. Nur wenn klar ist, „warum“ das Netzwerk „was“ erreichen will, kann auch detailliert am „wie“ gearbeitet werden. Besonders erfolgreich ist eine Netzwerk-Vision, wenn sie partizipativ im Netzwerk erarbeitet wird. Beispielsweise wurde im MGG-Netzwerk diskutiert: Was ist das Narrativ unseres Netzwerks, welche Werte machen uns aus? Welche Vision haben wir für die nächsten Jahre? Worin sind wir besonders gut? An welchen Punkten kann unsere Arbeit ansetzen, um besonders effektiv zu sein? Solch ein Prozess stärkt das Gemeinschaftsgefühl, definiert einen Rahmen für zukünftige Aktivitäten und beschreibt das grundlegende Ziel des Netzwerks. Auch wenn dies auf den ersten Blick aufwändig erscheint, wird ein Netzwerk langfristig davon profitieren.

Starke Netzwerke brauchen starke Strukturen. Besonders sinnvoll für Wissensnetzwerke, die gemeinwohlorientierte Transformation zum Ziel haben, ist es, Strukturen für Selbstorganisation zu etablieren. Selbstorganisation hat den Vorteil, dass die Projektentwicklung durch intrinsische Motivation der Netzwerkmitglieder vorangetrieben wird, da sie ihrer eigenen Leidenschaft folgen können. In großen heterogenen Netzwerken wie dem MGG-Netzwerk hat sich Selbstorganisation bewährt, um vielfältige Projekte voranzutreiben, ohne durch zentrale Steuerungsprozesse blockiert zu werden. Ermöglicht wird dies in Formaten wie den MGG Network Days, die den Raum und die Unterstützung bieten, um kreativ und in Gemeinschaft eigene Projekte zu entwickeln und diese im besten Fall selbstorganisiert weiter auszuführen. Auch virtuelle Kommunikationsplattformen sind ein sinnvolles Mittel, um eine selbstorganisierte Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Um globalen Herausforderungen effektiv, schnell und flexibel begegnen zu können, lohnt es sich, in starke Netzwerke zu investieren. Vertrauensvolle Beziehungen in Netzwerken ermöglichen schnelle Entscheidungen. Strukturen, die Selbstorganisation fördern, bringen Innovationen hervor. Eine gemeinsame Vision lässt alle an einem Strang ziehen. In durch MGG initiierten Aktivitäten wie z.B. neuen Ausbildungsformaten im öffentlichen Dienst zur Umsetzung der Agenda 2030 zeigt sich, wie eine solche Netzwerk-Kultur zu konkreten Veränderungen führen kann.

Die Pandemie macht es deutlicher denn je: Bei globalen Krisen sitzen wir alle im selben Boot. Um schnell einen Impfstoff zu entwickeln, waren enorme Investitionen, Wissen, die Vernetzung globaler Wertschöpfungsketten und Infrastruktur sowie interdisziplinäre und transnationale Teams von Wissenschaftler*innen notwendig. Auch Herausforderungen wie den Klimawandel, Finanzkrisen oder Cyberkriminalität bewältigt kein Land im Alleingang. Die heutige Welt ist vernetzt, komplex und vielschichtig. Wissensnetzwerke sind ein Instrument, um gemeinsam Probleme zu definieren und Lösungen zu erarbeiten. Um dies leisten zu können, müssen sie interdisziplinär und transnational ausgerichtet sein sowie die einzelnen Bereiche der Welt als Ganzes betrachten. Das Managing Global Governance (MGG)-Netzwerk des Deutschen Instituts für Entwicklungspolitik (DIE) ist ein Beispiel für solch ein Wissensnetzwerk. Es hat zum Ziel, nachhaltige Veränderungsprozesse auf sozialer, wirtschaftlicher und ökologischer Ebene voranzutreiben. Das Netzwerk dient dabei jungen Expert*innen aus verschiedenen Disziplinen und Ländern als Plattform, um an Lösungsansätzen zur langfristigen Steigerung des (globalen) Gemeinwohls zu arbeiten.

Wie kann das gelingen?

Die über zehnjährige Erfahrung des MGG-Netzwerks zeigt, dass es sich lohnt, in drei Dinge zu investieren: Vertrauen, eine gemeinsame Vision und Strukturen, die innovative Aktivitäten fördern.

Vertrauen ist der erste Grundpfeiler von Beziehungen, ohne die Netzwerke nicht funktionieren. Erfolgreiche Wissensnetzwerke bedürfen der stetigen Pflege von Beziehungen, um Vertrauen zu generieren und zu erhalten. Vertrauen erleichtert es, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Probleme zu lösen. Entscheidungsprozesse werden effizienter, je höher das Vertrauen in die Netzwerkmitglieder, ihre Fähigkeiten und ihre Reputation aufgrund erfolgreicher Zusammenarbeit ist. Vertrauensvolle Kooperation stärkt Kreativität und Innovation. Anhand von greifbaren Konzepten wie Verlässlichkeit, Vorhersehbarkeit, Ehrlichkeit, Offenheit und persönlicher Nähe kann Vertrauen in der Praxis gesteigert werden. Vertrauensbildende Maßnahmen müssen ein Grundelement sämtlicher Netzwerkaktivitäten sein. Im MGG-Netzwerk wird immer Zeit für persönlichen Austausch eingeplant. Nur wenn ich meine Partner*innen kenne, kann ich ihnen auch vertrauen. Wichtig ist auch verlässliche, transparente und offene Kommunikation. Eine kontinuierliche Feedback- und Reflexionskultur stärkt das gegenseitige Vertrauen.

Eine gemeinsame Vision für das Netzwerk zu entwickeln, ist der zweite wichtige Grundpfeiler, um Potenzial für gesellschaftliche Transformation innerhalb eines Wissensnetzwerks zu entfalten. Eine solche Vision besteht aus geteilten Werten und Überzeugungen und setzt den Rahmen für die praktische Arbeit des Netzwerks. Nur wenn klar ist, „warum“ das Netzwerk „was“ erreichen will, kann auch detailliert am „wie“ gearbeitet werden. Besonders erfolgreich ist eine Netzwerk-Vision, wenn sie partizipativ im Netzwerk erarbeitet wird. Beispielsweise wurde im MGG-Netzwerk diskutiert: Was ist das Narrativ unseres Netzwerks, welche Werte machen uns aus? Welche Vision haben wir für die nächsten Jahre? Worin sind wir besonders gut? An welchen Punkten kann unsere Arbeit ansetzen, um besonders effektiv zu sein? Solch ein Prozess stärkt das Gemeinschaftsgefühl, definiert einen Rahmen für zukünftige Aktivitäten und beschreibt das grundlegende Ziel des Netzwerks. Auch wenn dies auf den ersten Blick aufwändig erscheint, wird ein Netzwerk langfristig davon profitieren.

Starke Netzwerke brauchen starke Strukturen. Besonders sinnvoll für Wissensnetzwerke, die gemeinwohlorientierte Transformation zum Ziel haben, ist es, Strukturen für Selbstorganisation zu etablieren. Selbstorganisation hat den Vorteil, dass die Projektentwicklung durch intrinsische Motivation der Netzwerkmitglieder vorangetrieben wird, da sie ihrer eigenen Leidenschaft folgen können. In großen heterogenen Netzwerken wie dem MGG-Netzwerk hat sich Selbstorganisation bewährt, um vielfältige Projekte voranzutreiben, ohne durch zentrale Steuerungsprozesse blockiert zu werden. Ermöglicht wird dies in Formaten wie den MGG Network Days, die den Raum und die Unterstützung bieten, um kreativ und in Gemeinschaft eigene Projekte zu entwickeln und diese im besten Fall selbstorganisiert weiter auszuführen. Auch virtuelle Kommunikationsplattformen sind ein sinnvolles Mittel, um eine selbstorganisierte Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Um globalen Herausforderungen effektiv, schnell und flexibel begegnen zu können, lohnt es sich, in starke Netzwerke zu investieren. Vertrauensvolle Beziehungen in Netzwerken ermöglichen schnelle Entscheidungen. Strukturen, die Selbstorganisation fördern, bringen Innovationen hervor. Eine gemeinsame Vision lässt alle an einem Strang ziehen. In durch MGG initiierten Aktivitäten wie z.B. neuen Ausbildungsformaten im öffentlichen Dienst zur Umsetzung der Agenda 2030 zeigt sich, wie eine solche Netzwerk-Kultur zu konkreten Veränderungen führen kann.

A number of companies from the US and China plan to build networks of several thousand satellites each to enable access to the Internet from any point on Earth. These satellites will be stationed in low Earth orbit.

If these plans are put into practice, the global Internet infrastructure will acquire a whole new dimension. This would have far-reaching consequences for Internet access, the security and resilience of Internet infrastructure, and power relations in global Internet governance.

The home countries of the leading companies – above all the US, followed by China – would have extensive potential for political influence. They would be able to control, at the level of the Internet’s global infrastructure, the worldwide flows of information.

This research paper draws two scenarios to illustrate the range of possible developments and the corresponding potential responses: one describes the development of global oligopolies, the other a form of politically regulated global competition.

German and European political decision-makers should use regulations and public funding to work towards a future Internet infrastructure that is secure and reliable. The basis for this is the redundancy and diversity of the underlying technology. To this end, the new satellite constellations can be an important part of an appropriate mix of technologies.

It would be both politically and economically desirable for Europe to build its own constellation.

A number of companies from the US and China plan to build networks of several thousand satellites each to enable access to the Internet from any point on Earth. These satellites will be stationed in low Earth orbit.

If these plans are put into practice, the global Internet infrastructure will acquire a whole new dimension. This would have far-reaching consequences for Internet access, the security and resilience of Internet infrastructure, and power relations in global Internet governance.

The home countries of the leading companies – above all the US, followed by China – would have extensive potential for political influence. They would be able to control, at the level of the Internet’s global infrastructure, the worldwide flows of information.

This research paper draws two scenarios to illustrate the range of possible developments and the corresponding potential responses: one describes the development of global oligopolies, the other a form of politically regulated global competition.

German and European political decision-makers should use regulations and public funding to work towards a future Internet infrastructure that is secure and reliable. The basis for this is the redundancy and diversity of the underlying technology. To this end, the new satellite constellations can be an important part of an appropriate mix of technologies.

It would be both politically and economically desirable for Europe to build its own constellation.

AVANT-PROPOS : Nous vivons une période de transformations profondes et radicales. La pandémie a accéléré de nombreux changements déjà en cours et a fait surgir de nouveaux défis. Parmi les domaines les plus touchés de nos sociétés, nous trouvons sans aucun doute le travail et la liberté de circul...

Les restrictions restent en place dans plusieurs pays comme l'Allemagne, la France, l'Espagne, l'Italie et la Pologne jusqu'au 18 ou 25 avril. Les écoles rouvrent le 12 avril dans plusieurs pays, dont la République tchèque, la Bulgarie et la Lettonie, et le Luxembourg a rouvert les terrasses des bars et restaurants. Pour suivre l'évolution de la situation, la Fondation vous propose une synthèse des mesures sanitaires en place et des conditions de voyage à travers l'Europe. Une ressource indispensable, régulièrement actualisée, pour comprendre la situation.

Deux partis politiques ont été créés depuis début avril au sein du mouvement démocratique qui s'oppose au régime biélorusse. Pour suivre la crise ouverte depuis le scrutin d'août 2020, la Fondation vous propose une chronologie des événements et les liens vers les réactions et initiatives européennes.

La Commission a lancé le 9 avril les premiers appels au titre de l'Accélérateur du Conseil européen de l'innovation (CEI) pour un montant de 1 milliard €. Le financement vise à accélérer le développement des start-up et PME prometteuses, il se concentre sur les découvertes scientifiques ou les avancées technologiques qui nécessitent un financement important sur une période plus longue avant de pouvoir générer des retours. 495 millions € seront alloués à des innovations qui soutiennent le pacte vert pour l'Europe ainsi que les technologies numériques et de la santé.

La Commission a adopté le 9 avril de nouvelles règles qui visent à moderniser EUROSUR, le système européen de surveillance des frontières extérieures de l'Union. Les Etats membres devront publier régulièrement des rapports et des alertes sur des situations présentant un intérêt pour la gestion des frontières extérieures de l'Union. Ils devront signaler les incidents et opérations liés à la recherche et au sauvetage pour mieux détecter les personnes en danger.

La Commission a approuvé le 6 avril le recours par les Pays-Bas et l'Autriche à REACT-EU, l'instrument de soutien à la reprise en faveur de la cohésion et des territoires de l'Europe. Les deux Etats membres vont disposer de près de 262 millions €. Il s'agit de la première utilisation de ce fonds établi dans le cadre du plan de relance NextGenerationEU.

La Commission a fait le 8 avril le bilan, un an après sa mise en place, du dispositif "Team Europe", destiné à soutenir les efforts des États membres et des partenaires extérieurs de l'Union dans la lutte contre la pandémie de Covid-19. Cette action commune disposait d'un budget initial de 20 milliards €, qui a doublé. Cette initiative soutient le déploiement des campagnes de vaccination, par le biais du mécanisme COVAX, et garantit un accès complet et équitable aux vaccins. Il a aidé plus de 130 pays dans le monde et a permis de renforcer les systèmes de santé, de soutenir la réponse d'urgence aux besoins humanitaires et d'atténuer les conséquences sociales et économiques de la pandémie.

La Commission a annoncé le 7 avril qu'elle avait mobilisé 123 millions € sur les coronavirus dans le cadre d'Horizon Europe, le nouveau programme de recherche et d'innovation de l'Union. Le programme fera progresser le développement de traitements et de vaccins prometteurs qui ont déjà achevé leur développement préclinique, en renforçant les infrastructures de recherche pour accélérer le partage des données et fournir rapidement un soutien et une expertise, ainsi que des ressources de recherche.

Le comité exécutif de la Conférence sur l'avenir de l'Europe a annoncé le 7 avril que la plateforme numérique multilingue destinée à permettre aux citoyens de contribuer aux débats sur l'avenir de l'Union sera lancée le 19 avril. La plateforme fournira des informations sur la structure et les travaux de la conférence, ainsi qu'une carte des événements auxquels les citoyens pourront participer. Il a précisé ses propres méthodes de travail et a tenu un premier débat sur le projet de règles relatif à la composition et au travail des sessions plénières de la Conférence.

Les ministres de la Santé se sont réunis le 7 avril à la suite des annonces de l'Agence européenne des médicaments sur les effets secondaires du vaccin AstraZeneca. Ils ont discuté de la nécessité d'effectuer plus d'études de pharmacovigilance sur certains groupes de population. La Commission et la présidence portugaise du Conseil ont appelé les États membres à œuvrer en faveur d'une position coordonnée à l'égard des vaccins, et ont condamné les décisions unilatérales qui affectent "tout le monde".

Le Conseil a approuvé le 9 avril un financement supplémentaire de 121,5 millions € pour répondre aux besoins urgents liés à la pandémie. Les fonds seront issus de la réserve de solidarité et d'aide d'urgence et soutiendront les États membres dans la surveillance de l'évolution de l'épidémie, particulièrement concernant les nouveaux variants du Covid-19.

Le président du Conseil européen Charles Michel et la présidente de la Commission Ursula von der Leyen ont rencontré le président turc Recep Tayyip Erdogan à Ankara le 6 avril. Ils ont discuté d'un éventuel renforcement des liens économiques entre les deux parties, ainsi que la coopération concernant les réfugiés et la migration. La Commission présentera bientôt un nouveau plan d'aide pour les réfugiés syriens en Turquie et d'autres pays. Les dirigeants européens ont souligné la nécessité pour la Turquie de respecter les principes de l'État de droit et ont condamné les actions unilatérales menées par la Turquie contre la Grèce et Chypre.

Le Conseil a décidé le 12 avril de proroger jusqu'au 13 avril 2022 les mesures restrictives mises en place en réaction aux violations grave des droits de l'Homme en Iran, et les a étendues à 8 personnes et 3 entités pour leur rôle dans la répression du mouvement de protestation fin 2019. Ces mesures consistent en une interdiction de pénétrer sur le territoire de l'Union et un gel des avoirs, ainsi qu'une interdiction des exportations vers l'Iran d'équipements susceptibles d'être utilisés à des fins de répression interne, et d'équipements de surveillance des télécommunications. Il est interdit aux citoyens et aux entreprises de l'Union de mettre des fonds à disposition des personnes et entités inscrites sur la liste.