Diplomacy & Defense Think Tank News

Le retrait effectif des Émirats arabes unis de l’Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP), ce vendredi 1er mai 2026, n’est pas une surprise en soi. C’est le timing choisi qui l’est. En effet, la question des quotas d’exportation de pétrole est depuis quelques années le principal point de friction entre l’Arabie saoudite et Abou Dhabi, Riyad souhaitant restreindre l’offre des pays de l’OPEP pour garantir, avec l’appui de la Russie au sein de l’OPEP+, un prix de rentabilité qui répond à ses besoins de financement pour son plan ambitieux de développement « Vision 2030 ». Les Émirats qui exportaient avant le conflit en Iran près de 3MB/J avaient l’ambition d’augmenter leur production aux alentours de 5 MB/J. Cette ambition avait été annoncée par Sultan Al-Jaber, ministre de l’Énergie, président de la Compagnie nationale pétrolière d’Abou Dhabi (ADNOC) lors de la COP28 qu’il présidait.

Ce retrait aura sans doute une incidence sur le fonctionnement de l’OPEP déjà affaibli par plusieurs départs, dont celui du Qatar en 2018. L’organisation qui contrôlait 50 % du pétrole mis sur le marché ne représente plus que 30 % de la production mondiale.

Une temporalité qui souligne des approches divergentes sur le conflit avec l’Iran

Ce qui surprend le plus dans cette décision de se retirer de l’OPEP est sa temporalité. Ce retrait vient en plein milieu d’un conflit dont l’issue n’est pas prévisible. Les Émirats, qui jusqu’ici essayaient de ménager leur voisin iranien et servaient de coffre-fort aux dépôts des oligarques iraniens (gardiens de la révolution et autres mollahs), ont changé de stratégie. 

Les Émirats ont été probablement le pays le plus ciblé par les tirs de missiles et de drones iraniens. Ils ne sont pas intervenus militairement en appui de leurs alliés américain et israélien et ont bénéficié de l’aide française en vertu des accords de défense qui lient les deux pays. Les récentes déclarations du 1er mai sur le réseau social X de Anwar Gargash, l’influent conseiller politique de Mohamed Ben Zayed, ne laissent place à aucune ambiguïté : « Bien entendu on ne peut faire confiance à aucune disposition unilatérale iranienne ni s’appuyer sur elle après l’agression perfide contre l’ensemble de ses voisins ». La confiance est désormais totalement rompue avec l’Iran. Et en coulisse, les Émirats incitent les États-Unis à reprendre les hostilités.

Le choix des alliances

Abou Dhabi se singularise des autres États du Golfe par sa proximité avec Israël. L’entente avec Tel-Aviv va bien au-delà d’une reconnaissance ou de l’établissement de relations diplomatiques. Les deux pays sont engagés dans de nombreuses coopérations notamment dans le domaine de la défense. Israël aurait récemment fourni à son partenaire du Golfe un système sophistiqué de défense contre les missiles.

La coopération entre Israël et les Émirats s’étend à l’Afrique. Les Émiriens leur ont ouvert les portes du Somaliland un point très stratégique dans la Corne de l’Afrique et qui se situe à une courte distance du Yémen des Houthis.

Cette stratégie en solo exaspère le grand voisin saoudien qui a adopté une toute autre approche. Riyad maintient son alliance avec Washington et se garde bien de répliquer aux propos insultants de Donald Trump. En même temps, le royaume wahhabite privilégie désormais d’autres alliances en essayant de construire un axe avec le Pakistan, la Turquie et l’Égypte trois puissances régionales. Les Saoudiens veulent neutraliser la menace iranienne sans vouloir l’anéantissement de l’Iran. En cela, ils semblent beaucoup plus proches des Omanais (qui ont été marginalisés par les États-Unis). Abbas Araghchi, le ministre des Affaires étrangères iranien, s’est ainsi rendu à Mascate le 25 avril avant de se rendre à Moscou. Il a été reçu par le Sultan et a eu des discussions approfondies avec son homologue Sayed Badr Al-Busaïdi. Pourtant Oman a toujours été prudent dans ses relations avec l’Iran. Est-ce par sympathie pour le régime ou un choix de conserver des relations de bon voisinage avec un puissant voisin qui a des capacités de nuisance importantes ?

L’absence de réaction des pays du Golfe aux attaques iraniennes : impuissance ou attentisme prudent ?

L’absence de réaction des pays du Golfe dans leur ensemble est surprenante. Leurs installations vitales ont été durement frappées par les attaques balistiques iraniennes sans que cela entraîne de répliques de leur part. Ces pays auraient pu participer même symboliquement à des ripostes, vu le formidable arsenal accumulé, avec l’appui des forces américaines. Ils ont privilégié une attitude attentiste, voire pusillanime. Les Omanais qui partagent le contrôle du détroit d’Ormuz avec les Iraniens et dont une grande partie du trafic s’effectuait sur le rail dans leurs eaux territoriales ont accepté cette fermeture sans sourciller.

Cette absence de réaction peut se comprendre par les doutes sur la capacité des Américains et des Israéliens à détruire les capacités de nuisance de l’Iran, leur voisin immédiat, et avec lequel il faudra continuer de compter.

Cela explique aussi la volonté émirienne qui se distingue des autres monarchies du Golfe par cette envie d’en finir une fois pour toutes avec cette menace.

Quelles conséquences pour les pays du CCG ?

Ce conflit aura de multiples conséquences. Il officialisera une rupture de fait entre les deux monarchies rivales (Arabie saoudite et Émirats), mais pourrait remettre en question le fonctionnement du Conseil de coopération du Golfe (CCG) qui n’a jamais réussi à concilier les intérêts, souvent divergents, des uns et des autres.

L’autre conséquence sera la diminution de l’importance du détroit d’Ormuz comme débouché pour les exportations de pétrole et autres. D’ores et déjà, des plans pour faire renaître de vieilles routes sont à l’étude (le chemin de fer du Hedjaz pourrait être étendu à tous les pays du Golfe et aboutir en Méditerranée par exemple), l’Arabie saoudite dispose déjà du port de Yanbu qui lui permet d’exporter une grande partie de sa production de pétrole par la mer Rouge. Les Émiriens renforceront les capacités de leur débouché maritime à Fujairah dans la mer d’Arabie en dehors du détroit. Les Omanais ont eu une intuition qui s’avérera gagnante en développant l’immense complexe maritime de Duqm sur l’océan Indien. 

Le conflit avec l’Iran aura eu le mérite de clarifier les positions des uns et des autres.

L’article Retrait de l’OPEP : le pari risqué des Émirats arabes unis est apparu en premier sur IRIS.

Quelle : © Europäische Union, 2026 - EP

Quelle : © Europäische Union, 2026 - EP

Il est temps que les dirigeants européens exposent nettement leurs désaccords à l’égard de Donald Trump et cessent de le craindre. À ce jour, rares sont les voix qui s’y opposent clairement, à l’image du pape ou du Premier ministre espagnol Pedro Sanchez.

Un simple exemple illustre la situation de nombreux dirigeants européens : après une timide remarque du chancelier Friedrich Merz affirmant que les Américains avaient été humiliés en Iran, Donald Trump a décidé d’augmenter les tarifs sur les exportations d’automobiles européennes de 15 à 25%, malgré les accords négociés longuement l’été dernier.

L’Europe doit-elle continuer à privilégier la relation transatlantique à tout prix ? Faut-il garder des bonnes relations par souci de préservation de l’unité de l’OTAN ? Celle-ci semble en réalité déjà très fragilisée. Ou alors s’agit-il d’assurer l’aide états-unienne à la défense de l’Ukraine ? Les Etats-Unis ont d’ores et déjà drastiquement diminué leur contribution et les pays européens supportent désormais la grande majorité de l’aide.

Dès lors, les pays européens doivent prendre leurs responsabilités, pour réaffirmer leurs valeurs et sauvegarder leur crédibilité. Pour cela, il faut bâtir une autonomie européenne commune, capable de se défendre face aux chantages du président des États-Unis.

L’article L’Europe doit dire à Trump « ça suffit » est apparu en premier sur IRIS.

ENTWURF EINER STELLUNGNAHME zu dem Vorschlag für eine Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates zur Einrichtung des Europäischen Fonds für wirtschaftlichen, sozialen und territorialen Zusammenhalt, Landwirtschaft und den ländlichen Raum, Fischerei und Meere, Wohlstand und Sicherheit für den Zeitraum 2028-2034
Ausschuss für Sicherheit und Verteidigung
Ana Catarina Mendes

Quelle : © Europäische Union, 2026 - EP

In the low tide, an i-Taukei fisherwoman gathers cockles along the Nasese sea wall in Fiji, a tradition weathered by time and tide. The assessment Climate Change Implications for Fisheries and Aquaculture in the Pacific Island Region looks at women’s contributions across fisheries and aquaculture systems, from harvesting to trade. Credit: Josh Kuilamu/SPC

By Sera Sefeti
SUVA, Fiji, May 4 2026 (IPS)

For generations, Pacific people have understood the ocean not as a resource but as identity, sustenance, and survival. Today, that relationship is being tested in ways science is only just beginning to fully capture.

For the first time in the region’s history, every Pacific Island country now has a clear, data-driven picture of what climate change will mean for its waters and its own Exclusive Economic Zone (EEZ).

This shift marks more than just a scientific milestone. It is a turning point in how the Pacific can understand, manage, and defend its ocean in a rapidly changing climate.

From Regional Averages to National realities

The updated assessment, “Climate Change Implications for Fisheries and Aquaculture in the Pacific Island Region”, builds on a 14-year-old vulnerability study. But unlike its predecessor, this version moves beyond broad regional trends.

It goes deeper into country-specific realities.

In a region where ocean territories dwarf landmass, this matters. The Pacific controls around 27 million square kilometres of ocean, yet only about 2 percent of that is land. Fisheries are not just an industry – they are the backbone of economies, cultures, and food systems.

“This is quite amazing,” says SPC Climate Change Project Development Specialist Marie Lecomte, referring to the ability to assess climate impacts at the EEZ level. “The ocean is so big, and land masses are so tiny… it has always been very difficult to downscale ocean models to something meaningful for countries.”

Now, that gap is beginning to close.

Rising ocean temperatures and changing chemistry are reshaping marine ecosystems, impacting people’s livelihoods and national economies. Credit: Douglas Picacha/IPS

Why This Science Matters Now

For Pacific leaders, the climate crisis is not abstract. It is negotiated in global forums, defended in policy rooms, and lived daily in coastal communities.

Yet one persistent challenge has been the lack of evidence.

This report begins to change that.

It provides:

• Updated scientific data on ocean conditions
• Country-level projections of fisheries decline
• A clearer understanding of how climate change cascades from ocean systems into economies and livelihoods

In doing so, it transforms science into something actionable:

• A diagnostic tool showing what lies ahead
• A planning guide for adaptation
• A negotiation tool for global advocacy

For a region often described as the moral voice of climate negotiations, this evidence adds weight to that voice.

The Pacific controls around 27 million square kilometres of ocean, yet only about 2 percent of that is land. Now each country in the region will have a data-driven picture of the effects of climate change in its waters. Credit: Francisco Blaha/SPC

What the Science Reveals

The findings are sobering.

Rising ocean temperatures and changing chemistry are already reshaping marine ecosystems. The report maps, with unprecedented clarity, a chain reaction: warming waters alter fish biology, leading to fish stocks’ decline, which will ultimately result in the impact on people’s livelihoods and national economies.

At the centre of this crisis are coastal ecosystems, i.e. coral reefs, mangroves, and seagrass beds, the ecological foundations of Pacific fisheries.

These systems are under intense pressure from both climate change and human activity.

“For mangroves, they are also constrained by infrastructure development,” Lecomte explains. “If you build a new hotel, then you get rid of the mangrove.”

For scientists, the assessment Climate Change Implications for Fisheries and Aquaculture in the Pacific Island Region offers the most comprehensive dataset for policymakers and communities. Credit: John Nihahuasi/SPC

Across the Pacific, the risks are not evenly distributed.

Low-lying island nations, already facing sea-level rise and extreme weather, are doubly exposed. Their dependence on fisheries for food and income leaves little buffer against decline.

The consequences are stark:

• Reduced food security
• Declining incomes
• Increased vulnerability of coastal communities

Yet even in this “doom and gloom” narrative, the report resists fatalism. Instead, it offers a framework for adaptation and resilience.

However, in the Pacific, the situation is not starting from zero.

For centuries, communities have managed fisheries through customary practices like tabu areas, seasonal closures, and community governance.

The report reinforces these approaches while introducing new strategies:

• Climate-smart aquaculture
• Diversifying target species
• Improving value chains (earning more from less catch)
• Protecting and restoring coastal/blue ecosystems

It also highlights a critical but often overlooked dimension, which is women’s contributions across fisheries and aquaculture systems, from harvesting to trade work that remain under-recognised despite their central role.

Science, Power, and the Politics of Survival

Perhaps the most powerful implication of the report lies beyond science — in politics.

Despite being one of the most climate-impacted sectors, fisheries are largely absent from global climate negotiations.

This is where the findings become more than a report. It becomes leverage.

With pre-COP discussions and COP31 on the horizon, Pacific countries now have something they have long needed.

“If Pacific delegations can come to pre-COP saying we have the latest science… and we all agree on how we want to act with the regional climate change strategy for coastal fisheries being pre-endorsed,” Lecomte says, “it’s a unique chance to showcase fisheries as part of the ocean–climate nexus.”

Beyond the Data: A Call to Act

This report does not just document change but also demands a response.

It bridges worlds:

• Between science and storytelling
• Between policy and lived experience
• Between global negotiations and village shorelines

For scientists, it offers the most comprehensive dataset yet when it comes to the Pacific and its EEZ; for policymakers, it is a roadmap; for communities, it is a validation of what they already know.

That the ocean is changing and so must we.

But in that change lies something powerful. For the first time, the Pacific is not just speaking from experience. It is speaking with scientific evidence.

IPS UN Bureau Report

 

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Bonn, 4. Mai 2026. Unter bestimmten Voraussetzungen können Entwicklungsorganisationen Künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um zu lernenden Organisationen zu werden. Aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang die Erfahrungen von USAID.

KI ist für die Entwicklungszusammenarbeit (EZ) sowohl Herausforderung als auch Chance. In dieser Kolumne geht es um die Frage, wie Entwicklungsorganisationen KI nutzen können, um lernende Organisationen zu werden. Ob dies gelingt, hängt davon ab, wie KI-gestützte Analyse- und Lernprozesse in Organisationen verankert sind. Aus den Erfahrungen der 2025 geschlossenen US-Entwicklungsagentur USAID lassen sich Lehren für den Einsatz von KI in der EZ ziehen – und wo dieser an Grenzen stößt.

USAIDs vorzeitig beendete KI-Lerninitiative

Nach vielen Jahren als Mitarbeiterin verließ die Ko-Autorin USAID im Jahr 2021, um zu untersuchen, wie Entwicklungsorganisationen systematischer aus ihren eigenen Erfahrungen lernen können. Dies führte zur Entwicklung des Development Evidence Large Language Model (DELLM), eines speziell für die EZ entwickelten KI-Systems. USAID wurde einer der ersten Kunden. Um DELLM zu trainieren, annotierten und labelten Expert*innen zunächst manuell Textsegmente aus rund 100.000 USAID-Evaluierungsberichten aus über 60 Jahren. In einem zunehmend automatisierten aber von Expert*innen überwachten Prozess lernte das Modell, diese Berichte zu „lesen“ und zwischen Sektoren, Kooperationsansätzen, Ergebnissen sowie positiven und negativen Lehren zu unterscheiden.

Nach Abschluss des Trainings konnten die USAID-Mitarbeitenden das institutionelle Wissen der Organisation erstmals systematisch nutzen. DELLM konnte sowohl für die operative Planung als auch für das organisationale Lernen eingesetzt werden. Im Hinblick auf die operative Planung waren die Mitarbeiter*innen nun in der Lage, innerhalb weniger Minuten auf themenspezifische und regionale Erkenntnisse aus über sechs Jahrzehnten zuzugreifen. Zuvor hätte jede dieser Abfragen lange Recherchen erfordert und hohe Kosten verursacht. Aufgrund der plötzlichen Schließung von USAID konnte das Modell jedoch nicht mehr für das organisationale Lernen eingesetzt werden. Solange die Evaluierungsberichte noch intern zugänglich waren, wurde DELLM stattdessen genutzt, um zentrale Erkenntnisse zu sichern. Diese Auswertung der übergreifenden Erfolgsfaktoren von USAID-Maßnahmen liefert für sich genommen bereits aufschlussreiche Ergebnisse. Zugleich verdeutlichen sie, warum KI-gestützte Erkenntnisse nicht automatisch zu organisationalem Lernen führen.

Erfolgsfaktoren der Entwicklungszusammenarbeit

Die Suche nach den übergeordneten Erfolgsfaktoren der Entwicklungsmaßnahmen von USAID brachte folgende Erkenntnisse: (1) Entscheidungen sollten möglichst dezentral dort getroffen werden, wo die Umsetzung erfolgt, um rasches Feedback aus der Praxis zu erhalten und Kurskorrekturen vornehmen zu können. (2) Reformen sollten praxisorientiert sein, das heißt auf bestehenden Systemen aufbauen und darauf abzielen, diese weiterzuentwickeln. (3) Wirksame Lösungen sollten rasch vor Ort verankert werden, damit sie auch nach Auslaufen der Finanzierung fortwirken. (4) Reformprozesse sollten von lokalen Akteuren geleitet werden, anstatt diese lediglich beratend einzubinden. Schließlich ist (5) die Zusammenarbeit mit der mittleren Ebene entscheidend – also mit Partnern, die für die praktische Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich sind. Welche Schlüsse lassen sich aus diesen Erkenntnissen über das Potenzial und die Grenzen von KI-gestütztem organisationalem Lernen in der EZ ziehen?

Für Entwicklungsexpert*innen sind diese Erfolgsfaktoren nicht neu. Dennoch werden darauf basierende, neue Ansätze der EZ, wie etwa Ansätze adaptiver EZ, nur selten genutzt. Obwohl sie auch in der deutschen EZ bereits erfolgreich umgesetzt wurden, bleiben sie Ausnahmen. Mangelndes organisationales Lernen hat neben der Orientierung der EZ an nationalen Interessen mit einem starken Fokus auf systemimmanente Rechenschaftsbeziehungen zu tun. Es wird aber auch durch die Strukturen und Anreize innerhalb von Entwicklungsorganisationen gebremst. Organisationales Lernen kann erst gelingen, wenn evidenzbasiertes Arbeiten gefördert wird, generalistische Karrierewege durch Fachlaufbahnen ergänzt werden, Ziele und Defizite offen diskutiert werden und die Organisationskultur all dies unterstützt.

Verankerung KI-gestützten Lernens für Entwicklung

KI hat das Potenzial, einen umfassenden, intuitiven und bedarfsgerechten Zugang zum institutionellen Wissen von Organisationen zu ermöglichen. Dies ist insbesondere für die operative Planung von großem Nutzen. Im Hinblick auf organisationales Lernen und entsprechende Reformen sollten jedoch die Besonderheiten von KI sowie die notwendigen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Erstens gilt, wie bei allen KI-Tools, dass die Qualität ihrer Ergebnisse nur so gut ist wie die Qualität der zugrunde liegenden Daten und des Trainings. Zweitens müssen Erkenntnisse, um in organisationales Lernen überführt zu werden, in eine offene, selbstkritische und evidenzbasierte Organisationskultur eingebettet sein. Drittens gilt: Auch wenn KI-gestützte Erkenntnisse nicht vollständig neu sind, können sie in Verbindung mit anderen Wissensquellen, etwa der Entwicklungsforschung, dazu dienen, bestehendes Wissen zu überprüfen und zu ergänzen. In einem solchen förderlichen organisationalen Umfeld kann KI somit ein wichtiges Instrument unter anderen sein, um lernende Entwicklungsorganisationen hervorzubringen und die Effektivität und Effizienz der EZ zu steigern.

Dr. Michael Roll ist Soziologe und wissenschaftlicher Mitarbeiterin der Abteilung “Transformation of Political (Dis-) Order” des German Institute of Development and Sustainability (IDOS) in Bonn.

Lindsey Moore ist Geschäftsführerin und Gründerin von DevelopMetrics sowie außerordentliche Professorin für KI und Politik an der Georgetown University. Ihre Arbeit konzentriert sich auf verantwortungsvolle künstliche Intelligenz, Evidenzsynthese und Wissensmanagement im Bereich der internationalen Entwicklung.

Bonn, 4. Mai 2026. Unter bestimmten Voraussetzungen können Entwicklungsorganisationen Künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um zu lernenden Organisationen zu werden. Aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang die Erfahrungen von USAID.

KI ist für die Entwicklungszusammenarbeit (EZ) sowohl Herausforderung als auch Chance. In dieser Kolumne geht es um die Frage, wie Entwicklungsorganisationen KI nutzen können, um lernende Organisationen zu werden. Ob dies gelingt, hängt davon ab, wie KI-gestützte Analyse- und Lernprozesse in Organisationen verankert sind. Aus den Erfahrungen der 2025 geschlossenen US-Entwicklungsagentur USAID lassen sich Lehren für den Einsatz von KI in der EZ ziehen – und wo dieser an Grenzen stößt.

USAIDs vorzeitig beendete KI-Lerninitiative

Nach vielen Jahren als Mitarbeiterin verließ die Ko-Autorin USAID im Jahr 2021, um zu untersuchen, wie Entwicklungsorganisationen systematischer aus ihren eigenen Erfahrungen lernen können. Dies führte zur Entwicklung des Development Evidence Large Language Model (DELLM), eines speziell für die EZ entwickelten KI-Systems. USAID wurde einer der ersten Kunden. Um DELLM zu trainieren, annotierten und labelten Expert*innen zunächst manuell Textsegmente aus rund 100.000 USAID-Evaluierungsberichten aus über 60 Jahren. In einem zunehmend automatisierten aber von Expert*innen überwachten Prozess lernte das Modell, diese Berichte zu „lesen“ und zwischen Sektoren, Kooperationsansätzen, Ergebnissen sowie positiven und negativen Lehren zu unterscheiden.

Nach Abschluss des Trainings konnten die USAID-Mitarbeitenden das institutionelle Wissen der Organisation erstmals systematisch nutzen. DELLM konnte sowohl für die operative Planung als auch für das organisationale Lernen eingesetzt werden. Im Hinblick auf die operative Planung waren die Mitarbeiter*innen nun in der Lage, innerhalb weniger Minuten auf themenspezifische und regionale Erkenntnisse aus über sechs Jahrzehnten zuzugreifen. Zuvor hätte jede dieser Abfragen lange Recherchen erfordert und hohe Kosten verursacht. Aufgrund der plötzlichen Schließung von USAID konnte das Modell jedoch nicht mehr für das organisationale Lernen eingesetzt werden. Solange die Evaluierungsberichte noch intern zugänglich waren, wurde DELLM stattdessen genutzt, um zentrale Erkenntnisse zu sichern. Diese Auswertung der übergreifenden Erfolgsfaktoren von USAID-Maßnahmen liefert für sich genommen bereits aufschlussreiche Ergebnisse. Zugleich verdeutlichen sie, warum KI-gestützte Erkenntnisse nicht automatisch zu organisationalem Lernen führen.

Erfolgsfaktoren der Entwicklungszusammenarbeit

Die Suche nach den übergeordneten Erfolgsfaktoren der Entwicklungsmaßnahmen von USAID brachte folgende Erkenntnisse: (1) Entscheidungen sollten möglichst dezentral dort getroffen werden, wo die Umsetzung erfolgt, um rasches Feedback aus der Praxis zu erhalten und Kurskorrekturen vornehmen zu können. (2) Reformen sollten praxisorientiert sein, das heißt auf bestehenden Systemen aufbauen und darauf abzielen, diese weiterzuentwickeln. (3) Wirksame Lösungen sollten rasch vor Ort verankert werden, damit sie auch nach Auslaufen der Finanzierung fortwirken. (4) Reformprozesse sollten von lokalen Akteuren geleitet werden, anstatt diese lediglich beratend einzubinden. Schließlich ist (5) die Zusammenarbeit mit der mittleren Ebene entscheidend – also mit Partnern, die für die praktische Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich sind. Welche Schlüsse lassen sich aus diesen Erkenntnissen über das Potenzial und die Grenzen von KI-gestütztem organisationalem Lernen in der EZ ziehen?

Für Entwicklungsexpert*innen sind diese Erfolgsfaktoren nicht neu. Dennoch werden darauf basierende, neue Ansätze der EZ, wie etwa Ansätze adaptiver EZ, nur selten genutzt. Obwohl sie auch in der deutschen EZ bereits erfolgreich umgesetzt wurden, bleiben sie Ausnahmen. Mangelndes organisationales Lernen hat neben der Orientierung der EZ an nationalen Interessen mit einem starken Fokus auf systemimmanente Rechenschaftsbeziehungen zu tun. Es wird aber auch durch die Strukturen und Anreize innerhalb von Entwicklungsorganisationen gebremst. Organisationales Lernen kann erst gelingen, wenn evidenzbasiertes Arbeiten gefördert wird, generalistische Karrierewege durch Fachlaufbahnen ergänzt werden, Ziele und Defizite offen diskutiert werden und die Organisationskultur all dies unterstützt.

Verankerung KI-gestützten Lernens für Entwicklung

KI hat das Potenzial, einen umfassenden, intuitiven und bedarfsgerechten Zugang zum institutionellen Wissen von Organisationen zu ermöglichen. Dies ist insbesondere für die operative Planung von großem Nutzen. Im Hinblick auf organisationales Lernen und entsprechende Reformen sollten jedoch die Besonderheiten von KI sowie die notwendigen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Erstens gilt, wie bei allen KI-Tools, dass die Qualität ihrer Ergebnisse nur so gut ist wie die Qualität der zugrunde liegenden Daten und des Trainings. Zweitens müssen Erkenntnisse, um in organisationales Lernen überführt zu werden, in eine offene, selbstkritische und evidenzbasierte Organisationskultur eingebettet sein. Drittens gilt: Auch wenn KI-gestützte Erkenntnisse nicht vollständig neu sind, können sie in Verbindung mit anderen Wissensquellen, etwa der Entwicklungsforschung, dazu dienen, bestehendes Wissen zu überprüfen und zu ergänzen. In einem solchen förderlichen organisationalen Umfeld kann KI somit ein wichtiges Instrument unter anderen sein, um lernende Entwicklungsorganisationen hervorzubringen und die Effektivität und Effizienz der EZ zu steigern.

Dr. Michael Roll ist Soziologe und wissenschaftlicher Mitarbeiterin der Abteilung “Transformation of Political (Dis-) Order” des German Institute of Development and Sustainability (IDOS) in Bonn.

Lindsey Moore ist Geschäftsführerin und Gründerin von DevelopMetrics sowie außerordentliche Professorin für KI und Politik an der Georgetown University. Ihre Arbeit konzentriert sich auf verantwortungsvolle künstliche Intelligenz, Evidenzsynthese und Wissensmanagement im Bereich der internationalen Entwicklung.

Bonn, 4. Mai 2026. Unter bestimmten Voraussetzungen können Entwicklungsorganisationen Künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um zu lernenden Organisationen zu werden. Aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang die Erfahrungen von USAID.

KI ist für die Entwicklungszusammenarbeit (EZ) sowohl Herausforderung als auch Chance. In dieser Kolumne geht es um die Frage, wie Entwicklungsorganisationen KI nutzen können, um lernende Organisationen zu werden. Ob dies gelingt, hängt davon ab, wie KI-gestützte Analyse- und Lernprozesse in Organisationen verankert sind. Aus den Erfahrungen der 2025 geschlossenen US-Entwicklungsagentur USAID lassen sich Lehren für den Einsatz von KI in der EZ ziehen – und wo dieser an Grenzen stößt.

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KI hat das Potenzial, einen umfassenden, intuitiven und bedarfsgerechten Zugang zum institutionellen Wissen von Organisationen zu ermöglichen. Dies ist insbesondere für die operative Planung von großem Nutzen. Im Hinblick auf organisationales Lernen und entsprechende Reformen sollten jedoch die Besonderheiten von KI sowie die notwendigen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Erstens gilt, wie bei allen KI-Tools, dass die Qualität ihrer Ergebnisse nur so gut ist wie die Qualität der zugrunde liegenden Daten und des Trainings. Zweitens müssen Erkenntnisse, um in organisationales Lernen überführt zu werden, in eine offene, selbstkritische und evidenzbasierte Organisationskultur eingebettet sein. Drittens gilt: Auch wenn KI-gestützte Erkenntnisse nicht vollständig neu sind, können sie in Verbindung mit anderen Wissensquellen, etwa der Entwicklungsforschung, dazu dienen, bestehendes Wissen zu überprüfen und zu ergänzen. In einem solchen förderlichen organisationalen Umfeld kann KI somit ein wichtiges Instrument unter anderen sein, um lernende Entwicklungsorganisationen hervorzubringen und die Effektivität und Effizienz der EZ zu steigern.

Dr. Michael Roll ist Soziologe und wissenschaftlicher Mitarbeiterin der Abteilung “Transformation of Political (Dis-) Order” des German Institute of Development and Sustainability (IDOS) in Bonn.

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