Défense

Après 25 ans au service de la communauté portuaire, Maurice Benoish, l'actuel président de la SEM Lorient Keromanqui gère et exploite le port de pêche de Lorient et les infrastructures de réparation navale, souhaite passer la main. Ce mercredi 24 janvier, les douze administrateurs de la SEM se sont réunis et ont procédé à l'élection d'un nouveau président dont le mandat prendra effet à compter du 1er février.

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CSSC Marine Service (CMS) formally launched its global service product lifecycle support and aftersales service with an emphasis on an agreement signed with Winterthur Gas and Diesel Ltd (WinGD) engines at a ceremony held on 18th January 2018, in Shanghai.

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L'armée britannique essaie actuellement une nouvelle version du véhicule (australien) Bushmaster de
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Il est le premier et ce n'est pas anormal puisqu'il préside la commission de la Défense. Depuis ce
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Je suis heureux de publier ce texte du Professeur Mekkaoui qui nous éclaire sur les tensions intérieures saoudiennes. Le retour à l'histoire, le rappel des guerres civiles et le questionnement de la réforme religieuse sont des apports nécessaires à la réflexion. Un grand merci à lui. OK

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La société saoudienne est actuellement très perturbée ; comme en témoignent les réactions mitigées des Saoudiens au feuilleton de la campagne anti-corruption. En effet, cette démarche largement médiatisée, ayant touché plusieurs personnalités civiles et militaires très proches de la famille des Al-Saoud, n'a pas été applaudie comme attendu par l'ensemble de la population.

DÉCOMPOSITION OU SURSAUT DES AL-SAOUD ?

Les Saoudiens considèrent que le jeune Royaume, crée en 1932 par le Roi Abdelaziz Al-Saoud, court plusieurs risques dont la guerre civile et l'éclatement. Selon certains observateurs, l'opération mains propres n'est qu'un leurre visant à cacher les véritables dissensions internes et les véritables défis externes. Ces nombreux clivages touchent toutes les structures sensibles de l'État, structures qui elles-mêmes pourraient devenir un grand chantier à risques... Les informations en provenance de Riyad et des Lieux Saints alimentent cette inquiétude croissante et présagent d'une décomposition possible de l'Arabie Saoudite à moyen terme, car ces chantiers sont multiples et interdépendants.

Le bouleversement a commencé avec l'annonce du changement dans l'ordre de succession en violation de la charte fondamentale du Royaume Saoudien. Dès lors ce conflit interne et propre à la famille royale apparaît au grand jour contrairement à l'habitude. Chaque prince tente de se positionner en faisant bouger ses réseaux locaux et leurs ramifications internationales. Cette situation inédite suscite un certain désordre dans la Monarchie, d’autant plus que la majorité des princes, fils du roi fondateur du Royaume, ont exprimé leur désaccord, voire leur désarroi, avec leur frère le roi Salman et son fils Mohamed, le nouveau prince héritier. Huit des onze fils du roi Abdelaziz soupçonnent le clan des Al-Salman de provoquer le désordre au moyen de la quatrième guerre du Yémen, la rivalité avec l'Iran, l'embargo du Qatar, sans oublier l'engagement Saoudien en Syrie et au Bahreïn, afin de consolider du pouvoir politique, religieux et économique.

Ces princes, puissants financièrement et médiatiquement, revendiquent leur opposition ouverte au clan du Roi actuel et appellent à son retrait et à son remplacement par leur frère le prince Ahmed Ibn Abdelaziz né en 1942. À cet effet, ils se manifestent souvent dans les réseaux sociaux et les médias américains en propageant l'idée selon laquelle l'interventionnisme de MBS dans plusieurs théâtres d'opération a contribué à l'affaiblissement des Saoudiens et à la décadence de l'Arabie Saoudite en tant que puissance régionale. Cette stratégie de la tension initiée par le Prince Héritier MBS sème le trouble dans les esprits des Saoudiens. Leur inquiétude s’accroît quand ils se rappellent que la dynastie des Al-Saoud était déjà disparue en 1871 à cause du conflit interne entre frères et cousins (alors, certaines factions wahhabites de l'époque avaient contribué à ces dissensions). L'autre élément qui préoccupe les Saoudiens est la décapitation de l'État-Major de l'Armée Blanche appelée la Garde Nationale. Cette Armée endoctrinée et lourdement armée est constituée de bédouins volontaires représentants toutes les tribus saoudiennes. Sa principale mission est de défendre le régime et de protéger l'idéologie wahhabite (100 000 hommes environ). Enfin, la refonte de tous les services du renseignement et de sécurité, autrefois efficaces dans la diplomatie secrète et religieuse (prosélytisme), constitue un autre élément à considérer. Ainsi les services de sécurité ont été fragmentés et ne sont plus sous les ordres d'un seul commandant, généralement un prince de haut rang.

RETOUR A L’HISTOIRE : LE SYNDROME DE LA GUERRE CIVILE

Il faut ici rappeler que la Garde Nationale, actuellement engagée au Yémen, au Bahreïn et sur la frontière avec le Qatar (bouclier), est l’héritière des Ikhwans (fratrie ou frères), milices wahhabites créées en 1906 par les Imams descendants du Sheikh Mohamed Ibn Abdelwahhab afin de conquérir toute la péninsule arabique selon le pacte scellé entre les deux familles en 1744 (Al-Saud & Al-Sheik). Les Ikhwans (les frères) étaient des jeunes aguerris et bien endoctrinés et dont la majorité était originaires de la province de Nejd. Ces wahhabites étaient les soldats de la première armée Saoudienne, très proche du modèle Taliban. Leur motivation religieuse avait facilité la conquête de la totalité du pays sous domination ottomane. Mais l'alliance entre les deux clans ne va pas durer longtemps à cause de l'intégrisme de cette milice hanbaliste . Elle a pourtant réussi à construire 200 colonies et rêvait de la création d'un califat selon le modèle des temps idylliques de l'islam. Ce projet était à l'opposé de l'agenda de leur chef politique Abdelaziz Al- Saoud qui de son côté visait la création d'un royaume familial Saoudien.

Ce différent fondamental entre les deux parties provoqua la deuxième guerre civile durant une décennie (1920/1930). En fait, ce schisme était prévisible et il continue toujours à se manifester sous des formes diverses. Ce sont deux visions politiques et dogmatiques contradictoires et antinomiques entre les deux piliers du pouvoir saoudien. C'est grâce à l'appui de l'armée britannique en 1924, et notamment à son aviation, que les insurgés wahhabites considérés par les États voisins comme dangereux et détestables ont été défaits et décimés dans le désert et leurs chefs décapités. C'est la première révolte armée sérieuse des wahhabites contre leurs alliés les Al-Saoud... L’épisode constitue aussi la deuxième guerre civile Saoudienne qui menaça de disparition à l'époque les Al- Saoud...

Suite à ce bras de fer sanglant, la composante wahhabite recula tactiquement selon les principes de la Taqîya, (dissimulation), mais elle avait toujours gardé à l'esprit le sentiment de vengeance contre ses alliés, les Al-Saoud, ce qui explique plusieurs tentatives de prendre le pouvoir politique des mains de leurs princes saoudiens, considérés comme pervers, corrompus et agents des mécréants. Ainsi la rébellion des Ikhwans Wahhabites de des années 1920 fut suivie par une série de révoltes, notamment celle de 1960 lorsqu’ils forcèrent le roi Saoud Al-Kebir à abdiquer du trône et à s’exiler en Grèce. À l'époque ils avaient affiché leur rejet de toute innovation moderne et leur opposition à toute présence étrangère non musulmane sur la Terre Sainte de l'islam.

La pensée wahhabite, dans sa dimension extrémiste, développée par sa frange fanatique et sectaire, imagine toujours un projet de renversement des Al-Saoud, y compris par la force et la violence, afin d'établir à leur place une république islamique selon le modèle Taliban. Cette idéologie maximaliste s'est manifestée violemment en 1979 à l'occasion de l'attaque de la grande mosquée de la Mecque par le commando de Juhayman Al-Otaibi suivie par la création d'Al-Qaïda par Oussama Ben Laden en 1980. Les deux événements divisent encore les Saoudiens demeurés conservateurs dans leur majorité. Nous croyons que les 70% de la population des moins de 30 ans ne sont pas tous progressistes... Cela montre que les Ikhwans Wahhabites continuent encore à encadrer la société en amont et en aval et à s'impliquer d'une manière substantielle et directe dans plusieurs conflits de faible intensité. Ils ont même réussi à s'implanter sous forme de cellules dormantes dans les cinq continents grâce à la Ligue Islamique Mondiale et à des milliers d'associations caritatives.

Le "Printemps Arabe " fut pour les extrémistes religieux saoudiens une occasion idéale pour multiplier leurs interventions en hommes et en argent... En effet, 5 000 jeunes Saoudiens furent envoyés en Syrie, en Irak et ailleurs pour contrecarrer les révolutions à visée progressiste. Leur doctrine ne s’est pas affaiblie, contrairement à la propagande des dirigeants Saoudiens qui affirme véhiculer un islam modéré que nous appelons "islam d'exportation" ! Or, les jeunes djihadistes qui reviennent en Arabie Saoudite constituent une menace réelle pour les chantiers à risque lancés par MBS, principalement son projet de moderniser la société en fondant un islam modéré et acceptable par la Communauté internationale.

LE PROJET DE RÉFORME RELIGIEUSE

Pour plusieurs érudits sunnites, la réforme religieuse lancée avec précipitation et sous pression étrangère aurait des conséquences désastreuses sur les Al-Saoud. Ce champs de révision des exégèses est très complexe voire mortel, car il pourrait être l'étincelle déclenchant une explosion non maîtrisée... En effet, ces conservateurs religieux accusent ouvertement MBS de trahison des préceptes de l'islam et de vassalité vis-à-vis de l'Occident. À ce sujet, nous croyons que les wahhabites enrichis par la rente du pétrole représentent la véritable menace pour le grand chantier initié par MBS, ce qui pourrait sans aucun doute avoir des conséquences graves sur les autres chantiers en cours y compris sa "Vision Économiques 2030".

Selon plusieurs islamologues musulmans, la révision de l'islam sunnite est accueillie par un silence éloquent des religieux wahhabites et un rejet visible de la part des Saoudiens... En effet, sous le conseil des Américains, le Roi Salman Ibn Abdelaziz Al-Saoud a promulgué le 18 octobre 2017 une loi dite "historique et audacieuse", loi visant la création à MÉDINE d'une Institution Internationale dont les missions fondamentales seraient la révision totale de la Sunna, deuxième source de législation après le Coran en Arabie Saoudite, le nettoyage de la Sîra et toutes les références sacrées accréditées par le sunnisme.

Cette refonte globale des textes sacrés est conçue comme la réponse politique saoudienne aux détracteurs Chiites iraniens accusés d'idolâtrie et de générateurs du terrorisme. Cette remise à plat des textes sacrés signifie aussi la révision des recueils de tous les exégètes sunnites évoquant les paroles et les comportements du Prophète Mohamed, (tradition ou Sunna). Cela concerne les deux Sahihs d'Al-Boukhari et de Muslim ainsi que la biographie du Messager de Dieu écrite par 'ibn Hicham... Ces références considérées comme sacrées en islam sunnite feront l'objet de la réforme conduite par des savants étrangers choisis dans les quatre coins du monde. Le nouveau Centre Théologique tentera d'expurger la Sunna de toutes les contradictions, les erreurs, principalement les faux hadiths, les hadiths faibles ou posés, consciemment ou inconsciemment, dans les exégèses depuis la mort du Prophète Mohamed.

Déjà le roi Fayçal en 1970 avait initié la première expérience de révision en désignant pour cela le savant Nasr-Addine Al-Albani, théologien hanbalite modéré d'origine albanaise... Selon le prince héritier MBS, cet événement est considérable car il concernera les hadiths portant atteinte à l'image du Prophète Mohamed et à ses successeurs et ceux incitant à la violence et au terrorisme, incompatible avec l'esprit du Coran. La provenance de cette désinformation religieuse (visant l'islam sunnite, selon MBS) vient de Qom (Iran) et de Najaf (Irak), deux villes saintes du Chiisme duodécimain, l'ennemi historique du sunnisme.

D'après des experts de l'Arabie Saoudite, l'initiative du Roi Salman mine les fondements même du hanbalisme, doctrine politique et religieuse de l'État saoudien et sa raison d'être. Pour faire passer cette réforme, le Roi et son fils la situent dans le prolongement naturel de leur conflit larvé contre les Iraniens, le Hezbollah et les Houtis appelés nazis et zoroastriens...

RÉACTION MITIGÉE DES AL-SHEIK À LA RÉVISION DES EXÉGÈSES

Dans cette perspective, le silence des Al-Sheik, descendants de l'imam Mohamed Ibn Abdelwahhab, demeure inexpliqué, eux qui se considèrent les gardiens du Temple et les associés légitimes au pouvoir et non de simples fonctionnaires, et ce depuis le pacte de 1744. Les alliés des Al-Saoud paraissent réticents et cachent mal leur colère concernant cette réforme religieuse, d'autant plus que la révision fut attribuée à des savants étrangers non hanbalites. D'ailleurs plusieurs d'entre eux sont incarcérés. Beaucoup d’oulémas saoudiens se sentent dépassés et marginalisés par le pouvoir politique incarné par MBS, le jeune prince ambitieux...

Pour les religieux wahhabites, rien ne doit se faire sans leur consentement, surtout s'il s'agit d'une reforme religieuse qui fait partie de leurs missions ancestrales. Ils se considèrent comme les véritables gardiens des Lieux Saints et de l'islam orthodoxe qui est le Hanbalisme. À noter que de nombreux hadiths objet de réflexion sont l'œuvre du fondateur de la troisième École de Pensée de l'islam, Ahmed Ibn Hanbal et retravaillé par Ibn Tammiya et mis en application par Ibn Abdelwahhab...

Pour plusieurs théologiens saoudiens, il est impossible de réussir ce chantier épineux dans le temps record, dix ans paraît-il, envisagé par les experts du Sénat américain. Plusieurs observateurs croient que la loi promulguée le 18 octobre 2017 vise en fait la dissolution graduelle du wahhabisme représenté par l'institution religieuse et sa police des mœurs. En effet, les religieux du Haut Conseil des Oulémas, dont la majorité est wahhabite, coiffent plusieurs secteurs de la société saoudienne : la Justice, la Culture, les Médias, l'Éducation Nationale, la Garde Nationale et la Diplomatie, etc. Ainsi nous voyons que la purge globale a touché un champs très large de la société connue pour son conservatisme et sa religiosité. Cette réforme de la Sharia dictée d'en haut et supervisée par les alliés Américains est un événement considérable, mais il pourrait avoir des conséquences funestes sur la stabilité du pays et sur la cohésion de la société.

La désignation d'un savant wahhabite considéré comme modéré à la tête de ce Centre Religieux, chargé de la révision de la Sunna, ne contient pas le silence et le scepticisme des Oulémas saoudiens. Dans ce cadre, nous rappelons que Khomeiny a accédé au pouvoir en 1979 grâce au mécontentement des commerçants du Bazar et à la colère des paysans, accablés par des mesures financières lourdes. C'est dans ce grand sillage, que les Saoudiens se rappellent encore de l'attaque de la mosquée Al-Haram par le groupe de Juhayman Al-Otaibi en 1979, attaque d'envergure qui risqua de faire chuter le régime de Al-Saoud, et de diviser la société. À l'époque l'Armée Blanche salafiste dans sa majorité refusa d'intervenir dans la Mosquée Sacrée. Parallèlement il est probable que le danger peut venir aussi des 5000 jeunes saoudiens aguerris chez DAECH et consorts, instrumentalisés à l'origine par leurs commanditaires wahhabites.

LA REVISION N'ERADIQUERA PAS LE FANATISME

La révision des exégèses d'Al-Boukhari et Muslim est une bonne initiative que nous applaudissons, mais elle n'est pas la priorité, car elle survient dans un contexte compliqué à tous les niveaux. Ses objectifs n'éradiqueront pas le terrorisme mais ils accentueront les crises en menaçant la cohésion de la société déjà programmée par le wahhabisme depuis trois siècles environ. Signalons aussi que la purge politique et financière a été suivie par une répression contre les icônes du wahhabisme les plus populaires de l'Arabie Saoudite dont le plus célèbre Mohamed Laarifi que nous considérons plus dangereux que Abu Bak Al Bagdadi...

En conclusion, la société Saoudienne tremble à cause de ces changements accélérés. Elle aurait souhaité que les Al-Salman ouvrent les chantiers de l'Éducation Nationale, de la Justice, de la Culture et des Médias, chantiers urgents car les plus gangrenés par le Salafisme, au lieu de s'attaquer frontalement aux religieux et à la révision de la Sunna qui aurait dû être l'œuvre de l'Organisation de la Conférence Islamique, et cela au nom de tous les États musulmans. Les Saoudiens n'ont pas le monopole de l'islam : c'est le patrimoine commun de tous les musulmans !

Docteur Abderrahmane Mekkaoui, professeur à ‘l’Université de Casablanca, professeur associé à l’université de Dijon.

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A Toulon, l e chef de l'Etat a dit qu'il entendait mettre en oeuvre sa promesse. Mais cette formation d'un mois aura plus de vertus civiques que militaires.

Materiel militaire, dissuasion, operations exterieures... Toutes les annonces du chef de l'Etat pour son premier grand discours sur les affaires militaires.

Je retrouve dans mes archives un texte préparé l'an dernier, à l'occasion d'une conférence sur le "Commandement et management au XXIe siècle". Je la poste ici au cas où, pour ne pas l'oublier. La conclusion n'est pas rédigée mais j'ai depuis précisé ma pensée sur le sujet, avec plusieurs articles parus ou encore à paraître.

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Cette conférence conclut un cycle consacré au « management ». La notion est complexe et le mot est un américanisme, arrivé en France dans les années 1970. Il s’applique au monde de l’entreprise et recouvre deux choses : à la fois le mode d’organisation de l’entreprise mais aussi la nature des relations hiérarchiques entre des responsables (les managers) et les subordonnés. Il y a donc a priori une grande ressemblance avec le commandement qui recouvre lui aussi les deux aspects : aussi bien la fonction générale d’organisation des structures militaires (en temps de paix comme en opération), que les relations de commandement entre un chef et ses subordonnés.

Cette ressemblance n’est pas anormale car le management s’est longtemps inspiré du commandement avant de prendre son autonomie et découvrir des recettes appliquées en retour par les organisations militaires. Mais décrire ces influences réciproques serait inutile si cela ne suscitait pas des interrogations : pourquoi justement distinguer les deux ? cela recouvre-t-il quelque chose de plus profond ? Le commandement peut-il à nouveau inspirer le management et si oui, en quoi ? Réciproquement, le management peut-il encore apprendre du commandement ?

• I Du commandement au management
• II La persistance de particularités
• III articuler l’organisation et les relations humaines

I Du commandement au management, histoire d’une influence réciproque

A Des racines communes

Si commandement et management sont deux mots différents qui traduisent des réalités proches, les deux environnements, celui des entreprises et celui des armées, partagent le même mot surplombant, celui de stratégie. Ceci indique qu’à l’origine, le système militaire a servi de modèle. Les sociétés civiles et donc les entreprises obéissaient à un modèle hiérarchique directement inspiré de l’armée. Celle-ci avait en effet inventé, avant la Révolution, des modèles d’organisation qui se sont perfectionnés sous la Révolution avant de donner place au système divisionnaire de Bonaparte.

Les succès éclatants de celui-ci inspirèrent tout le XIXe siècle. Les Allemands constituèrent ainsi après les campagnes napoléoniennes une école de guerre et un grand état-major général qui présidèrent aux victoires de 1866 et 1870. En retour, la France réagit pour mettre en place un modèle d’état-major décliné en bureaux qui prouva sa pertinence au cours de la Première Guerre mondiale. C’est d’ailleurs à cette occasion que les armées américaines se formèrent et imitèrent précisément le système français d’état-major. Elles en déduisirent une organisation logique et distribuée qui donna ses pleins effets lors de la Deuxième Guerre mondiale.

Dans le même temps, une autre révolution toucha le monde de l’entreprise : la révolution industrielle inspira de nouveaux modes de conduite de la production : ce fut le fordisme, puis plus tard, justement avec la croissance de l’après-guerre, le développement de « stratégies d’entreprise » : citons par exemple la matrice du BCG, les méthodes SWOT, le toyotisme, la matrice de Porter ? La stratégie d’entreprise partit ensuite de la production pour s’étendre à toutes les fonctions de l’entreprise : marketing, finance, logistique, tandis que de nouvelles fonctions émergeaient comme la communication ou les systèmes d’information. De nouvelles techniques se mirent en place : contrôle de gestion, reporting, audit, contrôle interne, gestion des risques, tableaux de bord généraux et spécialisés…

B Autonomie du management d’entreprise

Au fond, il y eut une autonomisation de l’organisation de l’entreprise selon un processus logique de spécialisation. Une des conséquences fut l’apparition du « management », c’est-à-dire l’ensemble des cadres d’organisation de l’entreprise (aussi bien les structures que les hommes selon le double sens du mot cadre comme du mot management). Force est pourtant de constater qu’au-delà de ces grands principes d’organisation, le management direct des hommes fut le parent pauvre. Dans les grandes écoles de commerce ou d’ingénieur, il n’y a guère de cours de management de contact. Au mieux enseigne-t-on la conduite de projet, perçue comme un ensemble de techniques à appliquer, de processus à suivre, de procédés à mettre en œuvre. Cela sous-entend que l’organisation serait une mécanique simple où l’humain est interchangeable et ne reste qu’un simple rouage.

S’il faut à l’évidence standardisé, ne pas prendre en compte la diversité des hommes est une erreur profonde. Face au désarroi de nombreux salariés, on vit bien apparaître des méthodes d’aide au comportement, apanage de consultants spécialisés dans les relations interhumaines, suivant des écoles différentes (psychanalyse, Palo Alto, Programmation neuro-linguistique (PNL), vogue récente du coaching, …). Mais cela était le fait de la fonction RH, et apparaît souvent comme une nouvelle spécialisation, non comme une exigence commune.

Cela étant, elle pâtissait de n’être qu’une fonction et de ne pas s’intéresser au « manager », figure vague et peu identifiée : qui est en effet « manager » dans une entreprise ? Seulement les « cadres » ? La « direction » est-elle composée de managers et pas plutôt des « cadres dirigeants », sous entendant que le management touche un niveau subalterne et donc globalement d’exécution, voire de mise en œuvre de lignes directrices décidées par ailleurs ? Autrement dit encore, si l’on parle de managers, il n’y a pas de formation à l’encadrement. Alors que les forces humaines apparaissent comme un atout essentiel de l’entreprise, il est curieux que cette fonction de management soit finalement si peu valorisée dans sa dimension transversale, à tous les niveaux de la hiérarchie.

C Le commandement imite le management

De l’autre côté, les armées vécurent un processus différent. Face la masse des outils développés par le civil et par l’entreprise, elles constatèrent qu’elles devaient en adopter beaucoup. En effet, les militaires sont pragmatiques et obsédés par la nécessité de développer leur efficacité.

Ici, il faut mentionner la différence essentielle entre le monde de l’entreprise et le monde militaire. Le premier a pour objet le résultat net, comptablement valorisé. L’étalon de mesure est objectif puisqu’il s’agit d’un pied de colonne, au bas du tableur comptable. Pour les armées, les choses sont plus compliquées : elles doivent d’une part se préparer à un conflit éventuel où le rapport de force et la conduite des opérations seront essentiels et ne se mesureront pas par des résultats financiers ; d’autre part, elles existent en temps de paix et doivent donc rendre des comptes sur la bonne gestion des deniers publics, partageant avec toute la sphère publique la difficulté de ne pas pouvoir mesurer l’efficacité du travail simplement au travers d’un « résultat net comptable ». Dès lors, elles importèrent du monde privé de nombreuses techniques de spécialisation fonctionnelle.

Ainsi, prenons l’exemple budgétaire : comment mesurer l’efficacité d’une administration qui produit des services communs ? Ce débat traverse tous les services d’Etat depuis plus de quarante ans, sous la pression notamment des théories économiques remettant en cause le secteur public. Il s’en est suivi par exemple la mise en place de la Loi organique des lois de finances. Alors que jusqu’à présent, on attribuait des budgets aux administrations et qu’au fond elles étaient jugées à leur façon de le dépenser, le législateur a voulu inverser le dispositif. Chaque ministère doit justifier son besoin et mettre en place des indicateurs démontrant l’atteinte des objectifs. Ces indicateurs de performance sont mis en place par tous les ministères dont celui de la défense qui a ainsi mis en place un système de contrôle de gestion très élaboré. On pourrait multiplier les exemples de ces techniques venues du civil et adoptées pour la « gestion » des armées, que ce soit en informatique, en ressources humaines, en communication, en soutien commun, en infrastructure…

On le voit, management et commandement se ressemblent beaucoup et se sont mutuellement influencés, même s’ils ont développé leur autonomie. Car malgré ces ressemblances, ils restent distincts. On ne commande pas comme on manage. D’ailleurs, dit-on « manager une structure » ?

II La persistance des particularismes

Malgré ces influences réciproques, des particularismes subsistent, dans les deux dimensions de l’organisation et des relations humaines.

A Discipline et initiative

Les armées conservèrent leur originalité, de deux façons. L’armée met ainsi l’homme au cœur de son système de supériorité opérationnelle. Dès la fin du XIXe siècle, Ardant du Pic mettait en avant le rôle de la « force morale » dans l’obtention du succès. L’histoire militaire regorge d’exemples où une troupe moins nombreuse mais plus motivée ou mieux organisée emporte le la victoire. Deux facteurs sont ici à relever : à la fois la valeur individuelle du soldat mais aussi la qualité de l’organisation, laissant place à suffisamment d’initiative tout en fixant des buts à atteindre.

La guerre est en effet un chaos où règne l’incertitude et ce que les théoriciens appellent « le brouillard de la guerre ». Il ne s’agit pas seulement d’un partage difficile de l’information mais surtout d’une mêlée générale et confuse qui force à la prise d’initiative, donc de risque. Par nature, la fonction militaire encourage la prise de risque. Elle compense donc le danger qui découle de la dispersion des efforts par la discipline.

La discipline est une pratique qui a beaucoup évolué au cours des âges. Elle peut être très formelle ou beaucoup plus cachée mais elle est à la base des rapports entre un chef et son subordonné, d’autant plus que chacun, dans la chaîne de commandement, a conscience qu’il est simultanément les deux : on est toujours le subordonné de quelqu’un et, sauf au dernier échelon du soldat, le chef de quelqu’un d’autre mais voué à progresser et donc devenir aussi un « chef ». Cette double relation irrigue toute la culture militaire.

B L’humain au cœur du commandement

Les armées ont toujours porté une grande attention à l’humain car elles savent qu’il est la principale richesse, avant même les armements sophistiqués qu’on va lui confier ou les structures de commandement qui vont permettre de conduire la bataille.

Ainsi, le Rôle social de l’officier, écrit par Lyautey sous la IIIe République à un moment où l’on généralisait le service militaire, est-il un bon exemple de cet effort. De même, le général Frère, commandant Saint-Cyr entre les deux guerres, popularisa la formule « obéir d’amitié ». Plus récemment, dans les années 1980 on s’intéressa à la pédagogie pour réformer l’instruction. L’éthique est également au cœur des préoccupations. Lors de la professionnalisation, à la fin des années 1990, on décida d’un Code du soldat. Dans les années 2000, l’armée de Terre se mit à publier une revue, Inflexions, centrée sur l’interrogation de ces rapports humains avec un double regard de militaires et de civils. Ainsi, l’armée ne cesse de s’interroger sur cette dimension humaine.

Dans les situations de stress (et la guerre est une situation extrême de stress pour les hommes qui y sont plongés), l’armée a besoin que ses chefs de contact aient l’esprit de décision et la capacité de mener leurs hommes, ce qu’on appelle le leadership. Elle doit donc s’y entraîner dès le temps de paix. L’adversité forge le caractère. Surtout, l’armée sait que la cohésion est un facteur de supériorité opérationnelle et probablement le facteur de base. Au fond, si la guerre est un chaos, il s’agit d’apporter son propre ordre à l’intérieur du chaos pour pouvoir y agir. La cohésion (autre mot pour la discipline) est le moyen d’apporter cet ordre intérieur qui permettra de prendre l’ascendant sur les événements.

Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si certaines grandes écoles civiles ou des entreprises viennent de plus en plus souvent se former et se tester dans des centres d’entraînement militaire, que ce soit à Saint-Cyr ou dans des stages commandos. L’entreprise reconnait au chef militaire cette capacité à construire l’esprit d’équipe mais aussi à former des chefs capables de diriger des structures dans des circonstances hostiles.

C Le chaos et le complexe

Nous étions dans le champ des rapports humains mais la conduite guerre a aussi conduit à ce que les structures évoluent également. Sous l’influence des modèles américains (ce qu’on a d’abord appelé la « Révolution des affaires militaires » à la fin des années 1990) mais aussi des capacités technologiques, l’armée a profondément transformé ses pratiques opérationnelles, complexifiant l’organisation de ses états-majors, intégrant de nouvelles spécialités, installant de nouveaux moyens techniques (et d’abord informatiques), prenant en compte plus systématiquement des fonctions extérieures (ONG, fonctions d’Etat, communication, populations). Au combat, la simplicité opérationnelle d’autrefois a laissé place à un ballet extrêmement sophistiqué et professionnel, combinant des expertises très pointues assemblées dans la production d’effets multiples dans des situations complexes.

La guerre est devenue plus complexe, sa conduite aussi. Car l’armée fait face à une difficulté, celle de l’articulation entre le temps de paix et le temps de guerre, que n’a pas l’entreprise. Son système organisationnel mais aussi son système d’hommes (incluant donc les valeurs) lui imposent d’être aussi efficace dans les deux circonstances.

Dans le même temps, l’entreprise a fait face à des évolutions similaires. En effet, son environnement s’est complexifié. La dérégulation, l’innovation technologique, la spécialisation professionnelle et la mondialisation ont été les principaux facteurs du bouleversement de son environnement. Si l’armée faisait face au chaos, l’entreprise fait face au complexe. On le distingue du compliqué en ce que le complexe n’est pas entièrement maîtrisable. Si on peut agir dans le complexe, on ne peut maîtriser tous les éléments comme dans un moteur où chaque pièce à son rôle. Au fond, dans le complexe, on agit en environnement indéterminé. Dès lors, on pourra mettre tous les mécanismes de contrôle, il restera toujours une part à l’imprévu.

Les organisations courent alors un risque, celui de vouloir dominer le complexe environnant par une organisation qui est elle-même complexe. Les deux entrent en résonance et produisent du désordre. Vous avez probablement à l’esprit ces organisations qui, à force d’avoir spécialisé des fonctions déterminées, toujours plus nombreuses, se retrouvent avec des structures en tuyaux d’orgue. De même, quand on veut installer une certaine transversalité (mot extrêmement en vogue), on met en place des conduites matricielles qui ne sont pas pratiques car elles freinent les processus spécialisés. Autrement dit encore, on ne peut spécialiser la vue générale. L’accumulation des processus spécialisés conduit à l’inefficacité.

Force est alors de constater que souvent, le retour à la simplicité est une solution. La cohésion autour des valeurs en est une autre.

D Valeurs et culture d’entreprise

Nous avons noté que la cohésion nécessitait des efforts car elle est un facteur de supériorité opérationnelle. Voici du coup expliqué l’attachement militaire aux traditions, aux prises d’armes, aux anciens, à l’esprit de corps.

Le corpus de valeurs militaires est en effet essentiel à l’efficacité : on est donc là bien loin des codes déontologiques publiées par les grandes entreprises, codes qui se ressemblent tous. Cela ne signifie pas pour autant que chaque entreprise n’a pas ses habitudes, son corpus culturel : mais la plupart du temps, celui-ci est implicite, fondé sur la pratique, reconnu informellement, décrypté seulement par des sociologues qui viennent observer l’organisation. Si l’on pense à l’affaire France Telecom (où la pression managériale provoqua, il y a quelques années, de nombreux suicides), on voit bien que le cas est emblématique de ces relations professionnelles beaucoup plus dures que ce que les discours officiels disent. Cela ne signifie pas qu’a contrario, tout baigne dans le meilleur des mondes à l’intérieur des quartiers et des bases. Simplement qu’il y a un plus large accord des personnels sur les valeurs partagées.

Un fait illustre cette intégration très forte des cultures militaires : prenez trois jeunes gens préparant une grande école militaire : l’un entre à Saint Cyr, l’autre à Navale, le dernier à l’école de l’Air. En classe préparatoire, ce sont les mêmes élèves, ils se ressemblent, indifférenciés. Dix ans après, vous rencontrez trois officiers qui sont très différents et se reconnaissent de loin. Certes, vus en groupe, ils sont perçus par les civils comme indubitablement des « militaires » dont les réflexes professionnels sont communs et facilement identifiables. Cette transformation est le fait du métier mais aussi et surtout des systèmes de valeurs propres aux armées et qui marquent au plus profond. Au fond, être militaire est un état et pas simplement une profession.

L’ensemble de ces particularités montre bien que le duo « organisation-relations humaines » reste particulier à chaque type d’organisation, civile ou militaire. Elles répondent par des moyens parfois différents, parfois communs, à leurs finalités propres.

III Articuler l’organisation et les ressources humaines

Organisation et richesse des hommes, voici les deux points communs au commandement et au management. Les deux mots montrent deux nécessités, mais dès lors : comment les articuler ?

A Qui est le client ? Le rapport à autrui

Cette articulation dépend pour une large part du rapport à l’autre, le client pour l’entreprise, l’ennemi pour l’armée. Autrui, c’est l’extérieur, « ce qui n’est pas nous », ce « nous » que nous avons construit par la cohésion. Ainsi, la logique profonde d’une entreprise dépend-elle du client. Malgré tout, il faut le convaincre d’acheter vos produits. C’est pour cela que « le client est roi ». La formule est belle, presque obséquieuse, mais ne nous laissons pas abuser : au-delà, il s’agit bien de le plumer. L’objectif d’une entreprise est très logiquement d’assurer sa survie et pour cela d’être rentable grâce à un pouvoir de marché.

Pour l’armée, qui est le client ? L’ennemi ? mais il s’agit de le contraindre par la force, jusqu’à le tuer.

Dans un cas, il faut solliciter la décision du client, dans l’autre imposer sa décision. Toujours, agir sur sa volonté, par la persuasion ou la contrainte. Remarquons que la persuasion n’est pas l’apanage des civils puisqu’elle a toujours été un instrument dans la main des militaires (ruse, stratagème, propagande, action psychologique…). Mais en retour, cette manœuvre des volontés induit une pratique particulière à l’intérieur du système.

En effet, c’est le rapport à l’autre, celui qui est extérieur à l’organisation, qui en retour fonde celle-ci. Lors de mes cours d’économie, on m’expliquait qu’une entreprise c’était deux choses : une personne morale et une comptabilité. Mais il ne s’agit là que de signes extérieurs de la société. Celle-ci a une raison sociale, une ambition qui la distingue des autres, une affectio societatis qui dépasse le simple cercle des actionnaires. Sans surprise, le rapport à l’autre (le client ou l’ennemi) contribue à fabriquer la cohésion intérieure. L’autre est toujours perçu comme un obstacle ; tel client qui ne veut pas signer, telle administration qui demande des formulaires, tel concurrent qui a pris de l’avance. Constatons d’ailleurs que ce rapport à autrui joue aussi à l’intérieur des organisations : luttes entre telle division et telle autre, concurrence entre services. L’autre n’est pas simplement extérieur à mon organisation, il peut aussi être à l’intérieur.

La difficulté des dirigeants consiste précisément à articuler cette distinction (qui est la conséquence de l’organisation et donc de la spécialisation) et les luttes humaines qu’elle entraîne. En effet, si la compétition peut être stimulante et forcer à progresser, son excès est délétère et freine la marche générale de l’organisation. Au manager et au chef de trouver la juste mesure entre l’esprit de groupe (nécessité de cohésion propre à la cellule considérée) et souci de collaboration (nécessité de cohésion de l’ensemble plus large auquel on appartient, le bien commun). On touche là à un point très sensible, celui qui lie les deux sens du « management », à la fois structuration et relations humaines.

B La volonté : forcer la décision

Nous avons parlé, à l’instant, de manœuvre des volontés en évoquant l’imposition de sa propre volonté à l’autre. Cela se reflète à l’intérieur de l’organisation.

Chez les militaires, le chef peut naturellement imposer sa volonté à ses subordonnés. On cherche d’abord des chefs qui commandent, c’est-à-dire qui donnent des ordres. A la guerre, mieux vaut une initiative que l’inaction, mieux vaut agir sur les événements que rester là à subir. Les militaires ont ainsi une belle formule en parlant du « culte de la mission » : la mission doit être remplie coûte que coûte. Tout dépend bien sûr de la façon dont la mission est énoncée. L’armée a ainsi mis en place un processus d’expression de la mission de façon que les ordres soient pleinement exprimés dans le dialogue entre le chef et ses subordonnés.

Mais la formalité ne suffit plus, d’où l’ensemble des évolutions pour susciter l’adhésion des subordonnés et surtout leur faire comprendre le sens de la mission. Les militaires parlent d’effet majeur, qui consiste au fond à définir l’esprit de la mission, l’objectif final à atteindre, les ordres de détail pouvant être rapidement déjoués par les circonstances du combat. Alors, au chef de contact de prendre les initiatives voulues pour atteindre l’effet recherché.

Dans le civil, l’imposition de la volonté du chef immédiat peut être moins marquée formellement. Il y a d’ailleurs une part d’hypocrisie qui semble pouvoir plus facilement se loger dans les relations officiellement souples voire amicales, (« appelons nous par notre prénom », etc.) : Se font jour tout un tas de signes indirects qui établissent malgré tout la hiérarchie, et ils peuvent être d’autant plus violents que justement ils ne sont pas formels.

En fait, et nous y avons fait allusion quand nous avons traité du complexe, la pression est désormais très forte dans les organisations civiles, qu’elles soient publiques (ressources très contraintes et amoncellement de normes prudentielles) ou privées. Pour celle-ci, les marchés stagnent le plus souvent et la concurrence s’est élargie très souvent au monde entier. On assiste dès lors à des pratiques d’optimisation : faire plus avec moins, en un mot. Cela entraîne, qui ne l’a constaté, des pressions sur les organisations internes et donc sur les relations humaines qui en dépendent. Le cas France Telecom que nos avons cité en est l’exemple symptomatique.

C Responsabilité

Un dernier point mérite d’être évoqué : le rapport à la responsabilité. Qu’est-ce qu’être responsable dans l’entreprise ? Qu’est-ce qu’être responsable dans l’armée ? de plus en plus, à la suite de la juridisation croissante de nos sociétés, la responsabilité est d’abord définie par des textes, légaux, réglementaires ou conventionnels. C’est d’abord le manquement aux règles qui entraîne une sanction. Mais cela ne suffit pas, chaque organisation doit mobiliser ses troupes pour augmenter la performance.

Cela a entraîné un système de motivation par objectifs. Chaque manager se voit fixer des objectifs annuels, souvent quantifiés. Il s’ensuit des systèmes d’évaluation qui nourrissent la notation annuelle, selon des procédures assez lourdes, pas toujours convaincantes, parfois opaques. Pour éviter de trancher, certains usent (quand il n’y a pas de risque économique) de l’indifférenciation ou de l’avancement à l’ancienneté, sans reconnaissance du mérite. Beaucoup de managers peuvent être assez lâches, en effet, dans la mesure où ils craignent le face à face où ils vont dire à tel subordonné qu’il a bien travaillé, le contraire à tel autre. Ne parlons même pas des cas de favoritisme ou de fayotage, ils existent dans n’importe quel système.

Constatons que le système militaire n’échappe pas globalement à ce genre de dispositif mais que la nécessité d’avoir du personnel jeune fait que les contrats sont la plupart du temps courts et que pour les gens de carrière, l’avancement se fait au mérite. Enfin, nous parlons ici du temps de paix, le combat et ses fortunes provoquants d’autres reclassements, l’histoire nous l’a sans cesse a enseigné (qu’on pense aux généraux de napoléon ou aux généraux de la Première Guerre mondiale qu’il a fallu brutalement sélectionner au vu des premiers combats de l’été 1914).

Mais les chefs, civils ou militaires, doivent aussi « prendre des décisions ». Au fond, c’est leur fonction première : arbitrer des situations incertaines où justement, les circonstances ne sont pas claires. C’est leur grandeur, rarement évoquée. On parle parfois à l’armée de « décision de commandement » : l’expression est un pléonasme car la décision est justement l’attribut du commandement mais aussi du management. Si elle est encadrée par les règles, elle relève pourtant de l’essence ultime du responsable : celui-ci arbitre quand les règles ne suffisent plus à dire ce qu’il faut faire.

Ceci explique la profonde réticence des managers envers le « principe de précaution » : par construction, celui entrave toute action et toute décision. Au prétexte de protéger, il stérilise. Cela ne veut pas dire que le décideur doit faire n’importe quoi. Une décision doit être instruite et prendre en compte les facteurs mais, à la fin, la noblesse du chef est de trancher. Et d’assumer.

D L’excès de pression

Remarquons enfin que trop de pression suscite des effets négatifs. Ainsi, telle entreprise de conseil me confiait qu’elle avait du mal à conserver ses jeunes collaborateurs qui étaient pressurés et, ne voyant guère de perspective de carrière ni d’allègement des charges, décidaient de quitter le cabinet vers d’autres horizons. De même, les arrêts de travail sont souvent l’expression d’un « droit de retrait privé », une façon de manifester un désaccord avec les rapports professionnels à l’intérieur du groupe.

Il y a ainsi une certaine limite à la pression interne. Dans l’armée comme chez les civils, les membres de l’organisation obéissent à une « servitude volontaire » pour reprendre le mot de La Boétie. Avec la professionnalisation qui a pris la place de la conscription, l’armée a rejoint les paramètres du civil : on ne la rejoint que sur volontariat et après avoir passé un contrat.

L’effet délétère de la pression entraîne l’importance de la mesure du moral. Un chef doit faire attention au moral de ses troupes car ce moral est un facteur d’efficacité, comme nous l’avons vu. Au fond, alors que l’esprit de décision est l’attribut du chef, le maintien du moral est son outil premier car celui qui, finalement, permettra à son équipe d’atteindre l’objectif fixé. Voilà au fond le seul principe de précaution que devrait suivre un décideur : toujours faire attention au moral des troupes, savoir passer outre un coup de grogne, mais aussi se méfier d’un silence suspect, annonçant l’abattement, la démission ou la révolte.

IV En conclusion, le nouveau choc technologique

Les deux termes ne font-ils pas face au même défi, celui d’une vague de transformation numérique, qui remet radicalement en cause des principes qu’on croyait acquis ?

A Transformation digitale

• Les trois révolutions informatiques
• La troisième vague actuelle
• Usages, individualisation, mobilité.
• La donnée, nouvelle instrument de la puissance

B TD et management

• Le mot important c’est transformation
• Elle transforme les relations humaines aussi dans l’entreprise
• Cf. les start-ups où l’état d’esprit n’a rien à voir avec celui des entreprises anciennes. Télétravail, souplesse…
• Défi commun du chef de contact : quelle autorité conserve-t-il si tout est décentralisé ?
• Mais du coup, transforme aussi l’organisation : le modèle hiérarchique est-il encore pertinent ? risque du micro-management

C Quelle décision demain ?

• Dépasser la robotique
• IA Forte, IA faible
• Toujours, lé décision. Trancher l’incertitude
• Retour au chaos et au complexe.

Olivier Kempf